ليزا آدكنز

تدريب الفريق السريع. دليل للماجستير في سكرم والمدربين الرشيقة ومديري المشاريع في الفترة الانتقالية

نُشر بإذن من Pearson Education (Addison-Wesley Professional)

نشكر ScrumTrek الذي يمثله Alexey Pimenov و Anatoly Korotkov على مساعدتهم في إعداد المنشور.

كل الحقوق محفوظة.

لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من هذا الكتاب بأي شكل من الأشكال دون إذن كتابي من أصحاب حقوق النشر.

ترجمة معتمدة من اللغة الإنجليزيةطبعة بعنوان تدريب فرق Agile: رفيق لمدربين scummasters ومدربين Agile ومديري المشاريع في مرحلة انتقالية ، الطبعة الأولى ، ISBN 978-0-321-63770-4 ؛ بواسطة Adkins ، Lyssa ؛ تم نشره بواسطة Pearson Education Inc. ، ونشره باسم Addison-Wesley Professional.

كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من هذا الكتاب أو نقله بأي شكل أو بأي وسيلة ، إلكترونية أو ميكانيكية ، بما في ذلك التصوير أو التسجيل أو عن طريق أي نظام استرجاع لتخزين المعلومات ، دون إذن من شركة Pearson Education، Inc.

حقوق النشر © 2010 Pearson Education Inc.

© الترجمة إلى الروسية ، الطبعة الروسية ، التصميم. LLC "Mann، Ivanov and Ferber" ، 2017

* * *

مقدمة بقلم مايك كوهن

ارتبط الضجيج في 2008 Scrum Forum في شيكاغو بمتحدث شارك في الحدث لأول مرة. بعد ظهر يوم الاثنين ، استضافت جلسة بعنوان "الرحلة من مدير المشروع إلى المدرب الرشيق". وبالفعل نوقش يوم الثلاثاء بنشاط.

والسبب هو أن المتحدثة ليزا أدكنز ، التي تحمل كتابها الآن بين يديك ، ابتكرت هذه الضجة بنفسها ، حيث قدمت حديثها عن التدريب السريع بشغف ومهارة وسعة اطلاع رائعة. كانت ليزا مديرة مشروع مدربة بشكل كلاسيكي ومديرة شركة كبيرة في وقت تقديمها إلى Agile ، وهي المرشدة المثالية لأولئك الذين يرغبون في أن يصبحوا مدربًا رشيقًا مؤهلاً.

إن مشاهدة مدرب رشيق ماهر أمر ممتع مثل مشاهدة ساحر. وبغض النظر عن مدى انتباهك ، فلن تكون قادرًا على فهم كيف يفعل ذلك. في هذا الكتاب ، تأخذنا ليسا وراء الكواليس وتكشف أسرار سحرها. لكن الشيء الأكثر إثارة للدهشة هو أنه لا يتعلق بخفة اليد أو بطاقة في جعبتك. بدلاً من ذلك ، ستكتشف ممارسات رائعة ستزيد من نجاح فريقك. تقسم ليزا سحر التدريب إلى مفاهيم معينة. فهو لا يشرح فقط الفرق بين التدريب والتوجيه والإرشاد ، ولكنه يوضح أيضًا متى وكيف يتم الانتقال من واحد إلى آخر. Lissa مستعدة لمساعدتك في الاختيار بين تدريب شخص واحد أو فريق كامل ، وكذلك تحديد فرص التدريب ليكون له تأثير قوي على الفريق.

تقودنا ليزا كساحر في الماضي إلى الأرانب البيضاء والقبعات السوداء ، وتوضح كيفية بدء محادثة صعبة باستخدام أسئلة مصممة خصيصًا لجعل أعضاء الفريق يتحدثون بشكل بناء عن قضية ما. هذا هو أحد الأجزاء المفضلة لدي من الكتاب. يشارك المؤلف النصائح العملية بشأن التعاون. وهذا من أهم إنجازاته ، لأن العديد من الأعمال حول هذا الموضوع تنص فقط على أن التعاون ضروري ، لكنها لا تتحدث عن كيفية تنفيذه. من الأدوات التي لا تقل أهمية التي تقدمها Lissa هي قدرة المدرب على أن يكون سلبيًا بوعي ، ومراقبة الفريق والسماح له بحل المشكلات بمفرده.

لكن في بعض الأحيان يفشل المدربون الرشيقون ، لذا حددت ليزا ثمانية خيارات. المواقف الصعبةيمكننا الدخول فيه. في بداية مسيرتي المهنية ، بصفتي خبيرًا و "مكونًا عقديًا للنظام" ، غالبًا ما أرتكب أخطاء.

أستطيع أن أقول بصدق أن هذه المواقف لم تسبب أي ضرر ، لكنني ما زلت أعاني من أسلوب عملي التقييمي.

ربما تتحول أحيانًا إلى "جاسوس" أو "طيور النورس" أو "فراشة" أو تعاني من أفعال أخرى تؤدي إلى الفشل ، وهو ما تصفه ليزا. لحسن الحظ ، تقدم ليسا ثمانية سلوكيات ناجحة. اقرأ الفصل 11 ، إخفاقات التدريب السريع ، والتعافي ، والسلوكيات الناجحة ، لتكتشف أين قد تجد نفسك.

يساعد المدربون الرشيقون الحقيقيون وأساتذة سكرم فرقهم على تحقيق أكثر مما يمكنهم تحقيقه بمفردهم. أن تصبح مدربًا رشيقًا مؤهلًا يشبه إتقان السحر ، وعليك أن تبدأ بتعلم تقنيات معينة. لذلك ، فإن الشيء الرئيسي هو الممارسة. بالطبع ، ستقرر أي تدريب تختار ، لكن الكتاب سيساعدك على البدء الاتجاه الصحيح، يوضح كيف يتقن المدربون الرشيقون مهنتهم.

مايك كوهنمؤلف سكرم. تطوير البرمجيات رشيق"

مقدمة بقلم جيم هايسميث

بادئ ذي بدء ، هذا كتاب رائع! لقد قرأت الكثير من الكتب حول Agile ، وخطط العمل المستقبلي ، والمخطوطات ، وما إلى ذلك. كان لديهم الكثير من الأفكار الجيدة ، ولكن لم تكن هناك مساهمة قوية في تطوير هذه المنهجية. كتاب ليزا آدكنز ليس كذلك.

في أوراق Agile ، أسعى للحصول على إجابات لأربعة أسئلة. هل الكتاب يشجع الأفكار الجديدة؟ هل يساعد على تبسيط الموجود منها؟ هل توسعهم؟ هل هي مكتوبة بشكل جيد؟ على سبيل المثال ، جمع كتاب كينت بيك الرائد "البرمجة القصوى" أفكارًا جديدة وأعاد توزيع الأفكار الموجودة.

يجادل البعض بأن Agile ليس شيئًا جديدًا ، لكن مزيج الممارسات والقيم المحددة في إصدار Kent يبدو أصليًا. عندما قرأت لأول مرة تقدير وتخطيط مايك كوهن ، فكرت ، "كيف يمكنك كتابة كتاب كامل حول هذا؟ ألم يغط بيك و فاولر الموضوع بأكمله في البرمجة المتطرفة؟ ومع ذلك ، سرعان ما أدركت أن كتاب مايك توسع في الأفكار الحالية وأخذها في اتجاه مختلف ، بالإضافة إلى إضافة أفكار جديدة.

يوفر تدريب فرق Agile منصة فعالة تنظم الأفكار والممارسات الحالية. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يحفز على توسيع حدود المعرفة داخل الأفكار الموجودة. أخيرًا ، تمت كتابته بطريقة مقنعة للغاية ، مع أفكار عملية وأمثلة تجريبية.

إحدى أفكار Lissa التي يتردد صداها في ذهني هي أن التدريب يتم تحديده من خلال أدوار متعددة: المعلم ، المرشد ، الشخص ، حلال مشاكلالملاح الصراع مدرب الأداء.

يعطي التفريق بين الأدوار عمقًا للعمل الإرشادي. على سبيل المثال ، يقوم الموجهون بتدريس الموضوع - الممارسات الرشيقة ، ويشجع المدربون الفريق وأفراده على تعلم مهاراتهم الخاصة. العالم الداخلي. تجلب تجربة ليسا كمدربة تنمية شخصية هذا البعد الثري لعملها وكتابها. يتضح أن العديد من المدربين الرشيقين المزعومين مجرد مرشدين يقومون بتدريس ممارسين رشيقين. سيساعدهم الكتاب في أن يصبحوا مدربين أداء فعالين.

بالنسبة لأولئك الذين يعتبرون أنفسهم مدربًا رشيقًا أو مدربًا أو موجهًا أو ميسرًا ، يقدم هذا الكتاب رؤى وممارسات وأساليب مثيرة للاهتمام لمساعدتك على التحسين. على سبيل المثال ، إليك أحد عبارات Lissa التي تحفز العمل الفكري: "سيد Scrum الذي يتجاوز تنفيذ الممارسات الرشيقة ، ويواجه رغبة واعية وملهمة للفريق في الأداء العالي ، هذا هو المدرب الرشيق." في الفصل 10 ، "المدرب الرشيق كقائد تعاون" ، تستكشف ليزا التعاون والتعاون ، والاختلافات القيمة لتحسين أداء الفريق. تضيف كل فكرة من هذه الأفكار عمقًا إلى دور المدرب الرشيق.

الفئة الثانية من القراء لهذا الكتاب هم أولئك الذين يشغلون مناصب قيادية في مؤسسة رشيقة - مدير أو مالك منتج أو مدير سكرم أو مدرب أو مدير مشروع أو مدير تكرار. على الرغم من أن التدريب هو الوظيفة الرئيسية للمدرب ، إلا أن جميع القادة يجدون الوقت للقيام بذلك. لقد كُتب الكثير عن الفرق ذاتية التنظيم ، ولكن هناك القليل جدًا من المعلومات حول كيف تصبح حقًا فريقًا كهذا أو تساعد أحدًا على الظهور. يقدم القادة تأثير كبيربالنسبة للآخرين ، سيساعدهم كتاب ليسا في تسهيل عملية التحول إلى فريق منظم ذاتيًا ، لأنهم هم أنفسهم أكثر مرونة.

أخيرًا ، أي شخص يطمح إلى أن يصبح عضوًا فعالًا في الفريق سيستفيد من هذه القراءة. أنا من محبي كريستوفر أفيري ، مؤلف كتاب "العمل الجماعي هو مهارة فردية". يكتب: "لتحسين العمل الجماعي ، يجب أن أحسن نفسي" و "أنا مسؤول عن جميع العلاقات داخل مجتمع مشروعي." هذا يعني أن تحسين أداء الفريق ليس مسؤولية القائد أو المدرب فحسب ، بل مسؤولية أي عضو في الفريق. سيساعد كتاب Lissa الجميع على أن يصبحوا مدربًا رشيقًا لأنفسهم - تحسين الفريق من خلال تحسين الذات. الفصل 3 ، "علم نفسك" ، ملائم لكل من أعضاء الفريق الفردي والمدربين الرشيقين.

لقد قابلت بالفعل Scrum و XP و Lean و Kanban ، وأنت تعرف القواسم المشتركة بينهم ، وتفهم المشكلات التي تحلها. إذا كنت تعمل على تطوير البرامج ، فقد لاحظت على الأقل بعض الأشياء (الممارسات والأفكار وتغييرات المواقف) التي يمكن أن تساعد فريقك.

الآن اذهب وافعلها. ادفع فريقك إلى Agile الآن!

تبدو مهمة شبه مستحيلة ، أليس كذلك؟ هناك فرق بين القراءة عن القيم والمبادئ ووجهات النظر العالمية والممارسات وتنفيذها.

بعض الفرق ، بعد قراءة كتب عن Scrum أو XP ، تتبنى هذه الممارسات وتحصل على نتائج رائعة على الفور. تم تخصيص جميع الفصول التسعة السابقة لتجعلك تفهم سبب إمكانية ذلك: تمتلك هذه الفرق بالفعل عقلية متوافقة مع قيم ومبادئ بيان ومنهجية Agile. إنهم يتبنون Agile بسهولة لأنه لا يتعين عليهم تغيير طريقة تفكيرهم. إذا كانت الأشياء في فريقك هي نفسها تمامًا ، فستكون لديك فرصة أفضل للنجاح.

ولكن ماذا لو كانت طريقة تفكيرك غير متوافقة مع Scrum أو XP أو أي منهجيات رشيقة أخرى؟ هل تمنعك البيئة التي تعمل فيها من تحقيق النجاح في تطبيق القيم الرشيقة؟ ماذا لو تم تقييم مساهمة كل فرد فوق العمل الجماعي ، وكانت العقوبة الشديدة بسبب الأخطاء؟ ماذا لو أدت البيئة إلى خنق الابتكار ، أو إذا لم يكن لدى فريقك إمكانية الوصول إلى العملاء وغيرهم ممن يمكنهم مساعدتك في فهم البرامج التي تصنعها؟ كل هذه حواجز أمام تبني Agile.

هذا عند الحاجة مدرب رشيق- الشخص الذي يساعد الفريق في تنفيذ Agile. بفضله ، يتعرف كل عضو في الفريق على موقف جديد ونظرة عالمية ويتغلب على الحواجز النفسية والعاطفية والتقنية التي تعيق تطبيق Agile. يعمل المدربون مع كل عضو في الفريق ليس فقط لفهم "كيفية" تطبيق الممارسة الجديدة ، ولكن أيضًا "سبب" استخدامها. إنهم يساعدون الفريق في التغلب على الاستياء الطبيعي وحتى الخوف من التغيير الذي يأتي مع أولئك الذين يُطلب منهم تجربة شيء جديد في العمل.

هناك العديد من الأمثلة في هذا الكتاب عن الأشخاص الذين حصلوا على نتائج أفضل من لا شيء: يقوم الفريق بتنفيذ ممارسات رشيقة ، لكن أعضاءه لا يحصلون إلا على تحسينات طفيفة لأنهم لا يغيرون حقًا وجهات نظرهم أو مواقفهم حول العمل الجماعي في إنشاء البرامج. بعبارات أخرى، يحتاج الفريق إلى عقلية رشيقة للحصول على نتائج جيدة من منهجية أجايل.تساعد قيم ومبادئ Agile الموضحة في البيان الفريق على اكتساب العقلية الصحيحة ، وللسبب نفسه ، تقدم كل منهجية قيمها ومبادئها الخاصة. يحصل الفريق على أفضل النتائج في تطبيق Agile عندما تتوافق عقلية كل عضو مع قيم ومبادئ التطوير السريع والمنهجية المحددة التي يتم تنفيذها.

هدف المدرب الرشيق هو تمكين الفريق من اكتساب عقلية أكثر مرونة. يساعدك المدرب الجيد في اختيار المنهجية التي تناسب عقليتك الحالية بشكل أفضل ويعرف الفريق بالقيم والمبادئ والممارسات الخاصة بالمنهجية بحيث تعمل لصالح هؤلاء الأشخاص. جنبًا إلى جنب مع المدرب ، سيبدأ الفريق في تنفيذ الممارسات ثم استخدامها لتعلم القيم والمبادئ واستيعابها ، وتغيير موقفهم تدريجيًا واكتساب النظرة الصحيحة للعالم ، مما سيساعد على تجاوز الحصول على أفضل من لا شيء النتائج.

في هذا الفصل ، ستتعرف على التدريب السريع: كيف تتعلم الفرق ، وكيف يساعدهم المدربون الرشيقون في تغيير طريقة تفكيرهم لتسهيل تنفيذ منهجية أجايل ، وكيف يمكن للمدرب أن يجعل فريقك أكثر مرونة.

الوصف: فريق يعمل على تطبيق كاميرا هاتف محمول لمؤسسة تشتريها شركة إنترنت كبيرة ومتعددة التخصصات

كاثرين هي المطور الأول

• فهم دور المدرب الرشيق
• التفاعل مع الفرق والمديرين وأصحاب المصلحة داخل الشركة
• إطلاق مسارات رشيقة
• فهم الأعمال
• العمل مع الإدارة العليا والمساهمين: المقاييس والحقائق
• أفضل الممارسات الثقافية والعملية وخيارات الهيكل التنظيمي السريع
• لا يزال المدرب الرشيق مدربًا. رفع مستوى مهارات التدريب (طوال اليوم تقريبًا)
• تتبع التحول

بعد الانتهاء من التدريب ، تقوم بما يلي:

• افهم من هو مدرب Agile واحصل على شهادة Agile Coach :)
• الحصول على تنسيق إطلاق تدفقات القيمة
• احصل على الخوارزمية لإنشاء وتشغيل فريق التحول
• تعلم كيفية بيع المشاكل بشكل أفضل للأعمال التجارية
• تعلم كيفية إنشاء ثقافة المسؤولية والتركيز على النتائج
• فهم كيفية استخدام القيم الرشيقة على مستوى المؤسسة بأكملها لحل المشكلات التنظيمية وتنمية الشركة
• تعلم كيفية طرح أسئلة تدريب قوية والتعرف على برامج MET للأشخاص مثل المدرب المحترف.

خصومات المجموعة:

• من 2 إلى 4 مشاركين - خصم 5٪
• من 5 مشاركين أو أكثر - خصم 10٪

تكلفة التدريب تشمل:

• فترة إستراحة
• الحصول على شهادة من اتحاد ICAgile - Agile Coaching
• مذكرة

يمكنك الدفع مقابل التدريب:

• وفقًا لحساب من كيان قانوني (يتم إصدار قانون بشأن تقديم الخدمات)
• عن طريق البطاقة المصرفية (يتم إصدار إيصال نقدي إلكتروني)

مدرب

ناشط في التفكير والعمليات الرشيقة. لديه خبرة واسعة في خلق ثقافة الثقة والجو في الفريق.

بدأ حياته المهنية في عام 2009 في شركة استثمارية صغيرة كمطور. مسؤول عن تنفيذ 5 مشاريع وأتمتة الشركة بأكملها ، يقود فريقًا يصل إلى 7 أشخاص. في عام 2012 ، تمت دعوته إلى واحدة من أكبر شركات تكنولوجيا المعلومات الروسية ، SKB Kontur ، للمساعدة في إنشاء الفواتير الداخلية للشركة. انتقل من رئيس فريق ومهندس معماري إلى مدير تطوير ، وساعد في إدارة فريق من 5 أشخاص في البداية إلى 50 شخصًا وتوزيعه على 3 مكاتب (يكاترينبرج ، إيجيفسك ، سان بطرسبرج).

منذ عام 2014 ، كرس نفسه لتدريب شركة Agile: توسيع نطاق فريقه الخاص ؛ أدوار Scrum Master إجراء استعراقات ودورات تدريبية ومراجعات داخل الشركة ، وكذلك تقديم عروض تقديمية في المؤتمرات الداخلية والخارجية.

في عام 2016 ، قرر جعل العالم مكانًا أفضل: لقد تجاوز حدود شركة واحدة وانضم إلى فريق ScrumTrek الودود. منذ ذلك الحين ، كان يقضي حوالي 1،000 ساعة سنويًا في التدريب / ورش العمل وجلسات الإستراتيجية. شارك في تحول أكثر من 20 شركة وأكثر من 50 طيارًا بالإضافة إلى 4 تحولات لشركات بأكملها. رفع أكثر من 50 مدربًا رشيقًا بنهاية عام 2018.

منذ عام 2018 ، تولى منصب الرئيس التنفيذي لشركة ScrumTrek: فهو يركز على الأعمال التجارية ، والتمويل ، والعلامات التجارية ، والمكتب الخلفي ، والإدارة ، ونمو الأعمال. ما زلت أعمل مع الناس :)

لكوني إنسانيًا حتى النخاع العظمي ، هل يمكن أن أفكر يومًا أنني سأكون مهتمًا بجدية بتعلم التطورات العملية من مجال تكنولوجيا المعلومات؟
لكن الحياة تتغير بسرعة كبيرة بحيث لم يتبق شيء سوى قبول التحدي وتجربة مناهج جديدة ليس فقط في تحسين الإنتاج وابتكار تقنيات ومنتجات وخدمات جديدة ، ولكن أيضًا في إدارة الأفراد بشكل فعال.
على المديرين أن يعترفوا بشكل متزايد بفشل الأساليب الكلاسيكية للعمل مع الموظفين. بالطبع ، هناك الكثير من العوامل التي تؤثر على فعالية الإدارة.

ومع ذلك ، فإن الحقائق الحديثة للحياة ، مثل تعدد المهام ، ومتطلبات سرعة التنفيذ ، والعمل في ظروف عدم اليقين ، وإنشاء مشاريع ومنتجات مبتكرة ، تتطلب من المدير وفريق المشروع العمل بوضوح وجيد التنسيق والفعالية ، وهو غالبًا ما يكون ممكن فقط باستخدام مناهج جديدة لإدارة مثل هذا المشروع.

وعلى الرغم من حقيقة أن النهج الرشيق نشأ ويستخدم بنشاط في صناعة تكنولوجيا المعلومات ، يمكن دمج مبادئه بشكل مثالي في عمل أي فرق مشروع تعمل على حل المشكلات الجديدة ، وليس مهام نموذجية. لكن أول الأشياء أولاً.

كيف ظهر النهج الرشيق وما هو؟

غالبًا ما يواجه مطورو البرامج وقتًا عصيبًا ، خاصةً إذا كان المنتج غير قياسي. هذا يعني أن متطلبات التطوير يمكن أن تتغير خلال عملية تطوير المنتج. وإذا لم يتم أخذها في الاعتبار ، فقد لا تكون النتيجة هي النتيجة التي سيحبها العميل.

قبل بضع سنوات ، كان مصطلح تطوير منتج برمجي 3 سنوات ، بينما الآن 3 أشهر! مهمة الأعمال الحديثة هي تنفيذ المشاريع بسرعة وكفاءة! كيف احقق هذا؟ كان على فرق التطوير إعادة النظر في الأساليب التي عملوا بها. الحقيقة هي أن التطوير قد تم من قبل مراحل معينةعلى مبدأ تنفيذ المشروع المتتالي. حتى يتم الانتهاء من إحدى المراحل ، كان من المستحيل الانتقال إلى المرحلة التالية.
لم يكن من الممكن اختبار وتحسين المنتج باستمرار في طور تطوير المشروع ، لأن كل شيء استند إلى المعارف التقليدية الأصلية. لم يكن هذا النهج مرنًا على الإطلاق وكان مرتبطًا بالبيروقراطية والكثير من الوثائق التي يجري تطويرها ، والتي غالبًا ما أصبحت غير ذات صلة بحلول وقت اكتمال المشروع. لهذا السبب ، بدلاً من الأساليب الكلاسيكية ، تم اختراع مناهج مرنة لإدارة المشروع لا تتطلب تنسيقًا طويل الأمد فيما يتعلق بأدنى التغييرات في المشروع.
وهكذا ولد المفهوم رشيقة كفلسفة، والتي تجمع بين مبادئ جميع منهجيات تطوير البرمجيات المرنة. وتشمل هذه Scrum و Kanban وما إلى ذلك.

في عام 2001 ، وبفضل فريق من المطورين الذين أدركوا أنه أصبح غير فعال للعيش والإبداع كما كان من قبل ، وُلد بيان Agile ، الذي يحتوي على المبادئ الأساسية للعمل في نهج Agile.

كانت المفاتيح الرئيسية:
1. الناس وتفاعلهم أهم من التكنولوجيا. والأكثر طريقة فعالةالتفاعل وتبادل المعلومات محادثة شخصية.
2. المنتج النهائي أكثر أهمية من التوثيق المكتوب له. من المهم تقديم برنامج يعمل بشكل كامل إلى العميل كل بضعة أسابيع
3. يعتبر الحوار المستمر مع العميل في عملية تطوير المنتج أكثر أهمية من القيود الصارمة المنصوص عليها في العقد
4. تعد الاستجابة للتغيير أكثر أهمية من الالتزام بخطة العمل الأصلية

كما نرى ، يمكن تتبع الاستعداد للتغيير وقيمة الأشخاص والتركيز على النتائج في هذه المبادئ.
علاوة على ذلك ، فإن الأولوية القصوى هي إرضاء العميل / المستخدم بمساعدة عمليات التسليم المتكررة والمستمرة لمنتج ذي قيمة بالنسبة له ، بحيث يمكن تلقي التعليقات من أجل التحسينات اللاحقة على المشروع.

أليس هذا ما يهدف إليه أي فريق يعمل في مشروع ما؟
شكرًا لك ، أيها أفراد تكنولوجيا المعلومات الأعزاء ، يمكننا الآن التعلم بأمان من تجربتك!

دعونا نرى كيف يبدو هذا النهج في الممارسة. وماذا عن التدريب؟

كما نعلم ، فإن التدريب يعمل دائمًا على بناء المستقبل المنشود ويعمل دائمًا من أجل النتائج. في عملية التدريب ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام طرح الأسئلة ، مما يسمح للشخص بفهم المهمة التي تواجهه بشكل أفضل ، ومعرفة الموارد وطرق تحقيقها. وإذا كان التدريب في الإصدار الكلاسيكي العمل الفرديالتدريب مع العميل ، ثم يتم استخدام التدريب الجماعي في سياق تطوير المشروع ، والذي يشبه إلى حد بعيد التيسير. بالإضافة إلى ذلك ، يتطلب التدريب السريع عادة خبرة المدرب في المنطقة التي يساعدون فيها الفريق على تحقيق النتائج ، لذلك في بعض الأحيان يمكن للمدرب الرشيق أن يعمل أيضًا كموجه وموجه.
تتيح لك عملية التدريب الرشيقة جعل عمل الفريق شفافًا ومنسقًا جيدًا وفي نفس الوقت يركز على أهداف محددة.

مثال 1

تخيل صباح يوم عمل يبدأ كل يوم بمدة 15 دقيقة جلسات الوقوف اليومية. هذا اجتماع مصغر لجميع أعضاء الفريق ، حيث يقف الجميع. نعم ، هذا غير مريح. من ناحية أخرى ، يتم تقليل مخاطر تأخير الحدث - لذلك ، تتم فقط مناقشة أهم الأشياء التي ستدفع عملية تنفيذ المشروع إلى الأمام.

على وجه التحديد ، يجيب كل عضو في الفريق على ثلاثة أسئلة:
1. ما فعلته للمشروع
2. ماذا أخطط لفعله
3. ما الذي يمنعني من المضي قدمًا؟

يساعد هذا الاجتماع القصير في اكتشاف العمليات المتوازية ، وفهم مرحلة المشروع ، والصعوبات التي يجب حلها ، وكذلك زيادة مسؤولية كل موظف أمام أعضاء الفريق الآخرين.
من المهم أن يتم حل النقاط الإشكالية التي تم التعبير عنها لاحقًا ، وليس في جلسة الوقوف نفسها.
والغرض من هذا الاجتماع هو الحفاظ على التركيز على المرحلة الحالية وفي نفس الوقت النظر في المستقبل. أي لمعرفة كيف يؤثر ما يقوم به الفريق الآن على تنفيذ المشروع في المستقبل ، وإذا لزم الأمر ، قم بتعديل خطة العمل في الوقت المناسب.

مثال 2

لتصور عملية تشغيل المهام ، يمكنك استخدام أداة مثل مجلس كانبان.
يمكن أن يكون على شكل لوحة حقيقية مع ملصقات تُكتب عليها المهام ، أو في شكل افتراضي ، في حالة عمل الفريق عن بُعد.
إذا كانت لوحة مهام مادية ، يكتب الموظفون مهامهم على ملاحظات لاصقة ويلصقونها في الأعمدة المناسبة ، اعتمادًا على مرحلة المهمة. وبالتالي ، تظهر صورة عامة للعمل في المشروع في الفترة الحالية ، وينشأ فهم في أي مراحل يتم ملاحظة "الاختناقات" في المشروع ، حيث يحدث ، على سبيل المثال ، أكبر تراكم للمهام.

في أبسط أشكالها ، يمكن الإشارة إلى مراحل المشروع على النحو التالي:
1. تحتاج إلى القيام به
2. قيد التقدم
3. تم

يمكنك أيضًا تقسيم العمليات قليلاً ، لذلك قد تبدو لوحة المهام كما يلي:

إذا لزم الأمر ، يمكنك تصور على السبورة مراحل أخرى من المشروع خاصة بأنشطة فريق معين.

خلال فترة الصباح جلسات الوقوف اليوميةيتحدث الموظفون عن العمل المنجز والعمل القادم ، قم بلصق الملصقات من مرحلة إلى أخرى ويمكنهم رؤية اللحظات التي تجعل عملهم صعبًا بشكل أكثر وضوحًا.

بناءً على هذا التحليل المرئي ، يمكن أن تظهر "المهام العاجلة" التي تبطئ المشروع ككل. توضع هذه المهام في عمود منفصل على لوحة التصور.
يتيح لك هذا النشاط فهم ما إذا كان هذا المشروعيتم تنفيذها ضمن الإطار الزمني المحدد أو هناك حاجة إلى موارد إضافية ، بما في ذلك الموارد المؤقتة. في هذه الحالة ، يمكنك تحذير العميل مسبقًا بشأن التعديل القادم للشروط ، وعدم الإبلاغ عنه في اللحظة الأخيرة.

مثال 3

مصفوفة تحديد أولويات متطلبات العملاء

كما ذكرنا سابقًا ، من المهم جدًا لفريق المشروع الحفاظ على اتصال دائم مع العميل. يمكن للعملاء ، بدورهم ، تقديم الكثير من الأفكار للتنفيذ بنشاط ، والتي ليست كلها مناسبة أو يمكن تنفيذها على الفور. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتطلب تنفيذ بعض الأفكار تكاليف إضافية.
لذلك ، من الضروري ، جنبًا إلى جنب مع العميل ، توضيح قيمة كل مهمة لنشاطه التجاري.

العمل مع القيم والأولويات هو أيضًا نهج تدريب يمكن تنفيذه بسهولة باستخدام مصفوفة أولويات متطلبات العملاء الخاصة. تنتشر المهام في جميع أرباع المصفوفة ، اعتمادًا على قيمتها للعميل والتكاليف المقدرة. بعد ذلك ، هناك تحليل للمهام التي نتركها للعمل (هذه هي المهام التي تقع في الربع ذي القيمة العالية بأقل تكلفة) ، وأي منها يجب التفكير فيه من حيث زيادة القيمة أو تقليل الموارد المطلوبة.

لذلك ، إذا عارض أحدكم فجأة ، وهو يقرأ هذا المقال ، فكرة التفاعل المستمر مع فيليكس سيغيسموندوفيتش القادم من صفوف عملائك من أجل إجراء تعديلات جديدة على المشروع ، فلا داعي للقلق! لن تستنفد هذه الاجتماعات أعصابك ، لأنه باستخدام هذه الأداة ، لن تحتاج إلى التسرع الأعمى في تنفيذ أي فكرة مجنونة جديدة من بين 1000 فكرة مماثلة ... سيساعدك العمل مع هذه المصفوفة في الاجتماعات مع العميل في جعل اتصالك مثل منتج وجذاب حقًا قدر الإمكان.

ماذا يريد عملاؤنا؟ تنفيذ المشروع بجودة عالية وفي الوقت المناسب ، بالإضافة إلى الاهتمام برغباتك.
ماذا يريد قادة فريق المشروع؟ بحيث يكون لدى جميع أعضاء الفريق ، بالإضافة إلى الاحتراف بدرجة عاليةالمسؤولية عن النتيجة وشاركوا في عملية تنفيذ المشروع. سيؤدي هذا في النهاية إلى عمل منسق بشكل جيد وإنشاء منتج يمكنه إرضاء رغبات العميل وربما تجاوزها.
نهج رشيق يسمح لنا لتحقيق كل من الأول والثاني.

ومع ذلك ، من المهم أن تفهم أنه في هذه الحالة ، يصبح أسلوب Agile أسلوبك في الإدارة والاتصال. ومثل أساليب الإدارة التقليدية ، هناك الجوانب الإيجابيةوالمخاطر ، فإن الإدارة الرشيقة لها اختناقاتها.

عندما نتحدث عن إدارة أسلوب التدريب ، فإننا نعني أن الفريق الذي نتعامل معه ناضج تمامًا. هذا هو المبدعينالذين لديهم اهتمام في الموضوع في البداية ، والرغبة في إدراك أنفسهم ، وإحساس معين بالمسؤولية والمشاركة.

نقول إن التدريب يعمل دائمًا بوعي وبإحساس 100٪ بالمسؤولية. وإذا لم تصل هذه الصفات لموظفيك إلى المستوى المناسب بعد ، فسيكون من الصعب عليك تطبيق تدريب Agile في أنقى صوره. لذلك ، يمكنك استخدام أساليب إدارة مختلطة ، و "تنمية" فريقك تدريجيًا إلى مستوى يمكنك فيه استخدام نهج Agile للإدارة بأمان.
وهذا بلا شك سيقودك أنت وفريقك إلى آفاق جديدة! ولن يرغب عملاؤك الراضون والامتنان في مقايضتك بأي شخص آخر!

إيكاترينا كودريافتسيفا ، مدرب أعمال ، مدرب

خريف 2016 سبيربنكأُبلغ حول بدء البرامج تحويل سبيرجيل(سبيربنك+ Agile) ، والذي يعتمد على منهجية تطوير البرمجيات Agile ("منهجية التطوير السريع") ويتم تصنيفه باعتباره الحدث الأكثر أهمية في تاريخ البنك.

قال جيرمان جريف ، رئيس Sberbank: "ربما يكون Agile هو التحول الأكثر جذرية في تاريخنا ، في كل 175 عامًا من تطورنا".

يلعب المدربون الرشيقون دورًا رئيسيًا في البرنامج ، وفيما يلي وصف لهذه الوظيفة الشاغرة في وضع "السؤال والجواب".

مدربين رشيقين: أسئلة وأجوبة

سؤال:هل يمكنك أن تخبرنا إذا كان من الممكن الاعتماد على تمديد الموعد النهائي لقبول الطلبات أو على تكرار آخر للتوظيف في مجموعة المدربين بعد مرور بعض الوقت؟

تم تمديد الموعد النهائي لتقديم الطلبات لمدة أسبوع واحد (حتى 20 يونيو). في الوقت الحالي ، يجري اختيار فريق المدربين الرشيقين للموجة الأولى من التحول السريع. لم يتم اتخاذ قرارات بشأن كيفية اختيار المدربين الرشيقين للموجة الثانية.

سؤال:من فضلك قل لي متى ستظهر المعلومات الخاصة بالتواريخ الدقيقة للتدريب وتوقيت المقابلات مع المرشحين؟

لقد بدأت بالفعل المقابلات مع المرشحين. سيتلقى كل متسابق نجح في اجتياز المرحلة الأولى من الاختيار (بناءً على سيرة ذاتية) دعوة فردية لإجراء مقابلة. سيتم إجراء مقابلة مع كل مرشح من قبل عضوين من مجموعة عمل التحول السريع بالبنك. سيتم تشكيل مجموعات للتدريب بعد 15 يوليو. سيبدأ تدريب المشاركين في الموجة الأولى من التحول الرشيق في 1 أغسطس 2016.

سؤال:ما هي آفاق التطوير والوظيفة لمدرب رشيق؟

تحصل على فرصة فريدة لتطوير إحدى الكفاءات الأكثر طلبًا في السوق اليوم. فيما يتعلق بالنمو الوظيفي: في Agile ، لا يوجد تسلسل هرمي للمناصب (الرئيس - المرؤوس) ، ولكن هناك تسلسل هرمي للكفاءات (يتم تقييم الكفاءات الأكثر فائدة للفريق لحل المهام بدرجة أعلى).

سؤال:يذكرني تطبيق Agile بتنفيذ PSS. أم أن هناك اختلافات جوهرية؟

الاختلاف الرئيسي هو أنه في Agile ، تكون الفرق مسؤولة عن المنتج الذي سيتم تسليمه إلى المستخدم النهائي. بينما تحتاج وحدات PSS إلى التركيز على تحسين العملية وثقافة التحسين المستمر ، تساعد الوحدات الأخرى على أن تصبح أكثر كفاءة.

سؤال:أنت تطلب إبلاغ مديرك مسبقًا أنك تشارك في الاختيار. لكن لا تشر إلى ضرورة الحصول على موافقة الرئيس. هل صحيح أنه ليس من الضروري الحصول على الموافقة للمشاركة في المسابقة ، وفي حالة الاختيار الناجح لن يتمكن المدير من الاعتراض؟

نعم كل شيء صحيح. لكن يجب أن تفهم أن عملية الانتقال يجب أن تكون غير مؤلمة قدر الإمكان للوحدة التي تغادر منها.

سؤال:كم عدد المدربين المخطط لتوظيفهم؟

في المرحلة الأولى ، من المخطط تجنيد 30 شخصًا.

سؤال:ما هي المناصب التي تعتبر لهذا المنصب؟

لا توجد متطلبات خاصة للدرجة والوظيفة. المسابقة مفتوحة لموظفي المقر الرئيسي / PCP لـ Technologies Block / Sberbank-Technologies في موسكو ، والذين يتمتعون بالصفات التالية:

1. قادرة على حشد الفريق لتحقيق النتائج.
2. إنهم يخلقون جوًا ملهمًا ويساعدون على التطور.
3. يمكن أن تستمع وتجد لغة مشتركةمع أشخاص مختلفين.
4. يفهمون طبيعة النزاعات ويعرفون كيفية حلها.
5. قادر على قيادة التغييرات ، ولديه خبرة في المشاركة في المشاريع الناجحة.
6. لديه بعض الخبرة في Agile (مرغوب فيه).
7. شارك في مشاريع مع عنصر تكنولوجيا المعلومات (مرغوب فيه).

سؤال:كم عدد الفرق التي سيشرف عليها مدرب أجايل؟

سيشرف مدرب واحد رشيق على 3-5 فرق.

سؤال:ما الذي سيفعله مدرب أجايل بالضبط؟ هل هو تدريب جماعي أم مشاركة مباشرة في أنشطة المشروع كمستشار-مرشد؟ هل ستقتصر مسؤوليات المدرب على تنفيذ Agile ، أم سيتم إعداد العمليات الجديدة لمعالجة نطاق أوسع بكثير من القضايا؟

لا يتضمن منصب مدرب Agile سلطة إدارية أو إشرافية أو مالية. تتم التحولات الرئيسية من خلال استخدام أدوات التيسير ، والتدريب ، وتتبع ديناميكيات المجموعة ، والمحادثات الفردية ، وطرح الأسئلة الصحيحة.

المسؤوليات والصلاحيات الرئيسية للمدرب الرشيق:

1. 1. تدريب أعضاء الفريق
   2. إطلاق فريق وبناء عمليات لتحقيق النتائج
   3. العمل على التطوير والتحسين المستمر لطرق Sbergile (جنبًا إلى جنب مع مدربين Agile الآخرين) وتنفيذها في العمل اليومي للفرق
   4. تطوير إجراءات تبادل المعرفة والخبرة داخل البنك
   5. مساعدة الفريق على تحسين الكفاءة والنضج
   6. ديناميات مجموعة تتبع لتطوير الفريق
   7. إجراء مناقشات فردية مع أعضاء الفريق حول قضايا الفعالية الفردية
   8. تحديد مشاكل (ونجاحات) الفرق والمساعدة في حلها
   9. المشاركة في التقييم الدوري المشترك لأعضاء الفريق ، والبحث عن فرص للتحسين ونقل هذه الفرص إلى الفرق (POCLAC)

سؤال:هل البرنامج مصمم فقط لموظفي أقسام البنوك الموجودة في موسكو؟

في المرحلة الأولى ، تم اتخاذ قرار بدعوة المرشحين من هؤلاء الموظفين الذين يعملون في المكتب المركزي و SBT و PCR لموقع موسكو. هذا يرجع في المقام الأول إلى حقيقة أنه يتم منح المرشحين فترة ثلاثة أشهر يمكنهم خلالها العودة إلى مكان العمل. وفقًا لذلك ، سيُطلب من مديري المرشحين إبقاء هذه الوظائف شاغرة خلال هذه الفترة. لا توجد مثل هذه الترتيبات للبنوك الإقليمية حتى الآن. بالإضافة إلى ذلك ، لا تشمل ميزانية المشروع تكاليف الانتقال في هذه المرحلة.

سؤال:ما هو شكل العمل المخطط؟ هل هو بدوام كامل أم أنه من الممكن دمجه مع الأنشطة الحالية؟ هل يمكن استكمال هذا البرنامج والبقاء في القسم الحالي؟

بعد التدريب ، سيكرس مدربي Agile 100٪ من وقت عملهم لمهام جديدة مع فصل كامل عن العملية السابقة. خيار الدمج مع الأنشطة الحالية غير متوقع. لا يمكنك متابعة التدريب ، ولكن البقاء في وحدتك الحالية.

سؤال:أين سيتواجد المدربون جغرافيا أثناء التدريب؟ بعد التدريب؟ هل رحلات العمل ممكنة؟

أثناء التدريب والعمل اللاحق ، يكون الموقع الدائم لمدرب Agile هو الجمهور المستهدف (موسكو). لا يتم تضمين رحلات العمل.

سؤال:كيف سيتم الاختيار؟ فقط بالمقال المقدم والسيرة الذاتية أم ستكون هناك بعض المراحل الإضافية ، والمقابلات الشخصية ، وشيء آخر؟

سيتم الاختيار على ثلاث مراحل:

1. النظر في السير الذاتية والمقالات ودراسة المعلومات حول المرشح من قاعدة بيانات الموارد البشرية
2. مقابلة مع المجند
3. مقابلة مع عضوين من مجموعة عمل التحول السريع ، بما في ذلك مدرب رشيق متمرس

سؤال:متى تعلن نتائج المسابقة؟

سيتم تلخيص نتائج المسابقة في نهاية يوليو. لكن يمكن اتخاذ القرارات بشأن مرشحين محددين في وقت سابق

سؤال:هل يمكنني التقديم إذا لم أكمل فترة الاختبار الخاصة بي حتى الآن؟

يمكنك إذا استوفيت شروط الأهلية

سؤال:هي المعرفة المطلوبة باللغة الإنجليزية؟ وعلى أي مستوى؟

معرفة اللغة الإنجليزية مرحب به المستوى المتوسط، حيث سيتطلب ذلك دراسة مختلف النصوص غير المترجمة والعروض التقديمية ومواد الفيديو.

سؤال:كم من الوقت سيستغرق التدريب؟ هل يمكن دمجه مع العمل الجاري أثناء التدريب؟

سيبدأ تدريب مدربي Agile في الموجة الأولى من المشروع في 1 أغسطس وسيُعقد في وحدات لمدة أسبوعين تقريبًا. يتم حاليا الانتهاء من المنهج الدراسي. بعد ذلك ، سيتدربون جنبًا إلى جنب مع مدربين رشيقين ذوي خبرة من السوق الخارجية. أثناء التدريب ، ستكون هناك حاجة إلى تشتيت انتباهك عن عملية العمل بنسبة 100٪. ستظهر معلومات أكثر تفصيلاً عن قضايا التدريب في المستقبل القريب.

سؤال:أخبرني ، من فضلك ، هل من الممكن الذهاب إلى هذا البرنامج بالتوازي مع التيار السادس من Sberbank 500؟

من الممكن الجمع بين العمل كمدرب رشيق والتدريب في إطار برنامج Sberbank 500. في الوقت نفسه ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الانتقال إلى منصب مدرب رشيق ينطوي على تطوير تخصص جديد وسيتطلب الكثير من الجهد والوقت. نتيجة لذلك ، قد يكون الجمع بين دور المدرب الرشيق والتدريب في برنامج مستوى Sberbank 500 أمرًا صعبًا للغاية.

سؤال:بعد اجتياز (قبل اجتياز) التدريب ، هل سيتم تشكيل وحدة هيكلية دائمة لـ Agile؟ هل سيعمل المدرب بهذا الهيكل أم سيعود إلى مكان عمله السابق؟

بعد فترة اختبار مدتها 3 أشهر ، سيتم نقل المدربين الرشيقين إلى وحدة هيكلية منفصلة.

سؤال:ماذا تعني فترة الثلاثة أشهر التي يمكنك خلالها العودة إلى مركزك السابق والقيام بنفس الأشياء التي قمت بها قبل Agile؟ من أي وقت تحسب هذه الفترة؟

يتم منح فترة ثلاثة أشهر لتلك الحالات عندما لا يتمكن الموظف لسبب ما من مواصلة حياته المهنية كمدرب رشيق. قد يكون قراره أو قرار الفريق. هذا الدور جديد تمامًا والعديد من القضايا المتعلقة بوظائفه ليست واضحة تمامًا اليوم. لذلك ، تقرر إبقاء الموظف في منصبه السابق لمدة ثلاثة أشهر ، وبعد ذلك سيكون قادرًا (إذا لزم الأمر) على العودة إلى وظائفه السابقة دون أي عواقب سلبية.

سؤال:ماذا يعني ذلك: "سوف يخصصون 100٪ من وقت عملهم لمهام جديدة" جنبًا إلى جنب مع "سيتم تخصيص مكان العمل السابق لمدربي Agile"؟ لمدة ثلاثة أشهر ، سيتم إدراج المدربين في القسم / القسم الأصلي ، لكن هل سيقومون بمهام التدريب أثناء تلقي المهام من مدير آخر؟

حق تماما. خلال الأشهر الثلاثة الأولى ، سيكون المرشح في نفس القسم ، لكنه سيؤدي وظائف جديدة بنسبة 100٪ بناءً على المهام التي سيتم تشكيلها مع الفريق الجديد. وسيتأثر تقييم عمل المدربين بتقييم الفرق التي يعمل معها.

سؤال:هل سيتم ربط مجال التدريب السريع بالقسم الأصلي بعد ثلاثة أشهر؟ وهل سيكون لرئيس القسم الأصلي أي علاقة بهم بعد ذلك؟

لا يمكن استبعاد إمكانية التفاعل متعدد الوظائف لفرق Agile مع الأقسام التي عمل فيها المرشحون سابقًا ، ولكن بشكل عام سيتم تنفيذ العمل بشكل مستقل.

سؤال:هل يتم نقل الموظفين إلى أقسام / وظائف أخرى بناءً على نتائج التدريب والعمل المقدم؟

الغرض من التدريب هو تلبية احتياجات البنك في مدربي Agile. بعد فترة اختبار مدتها ثلاثة أشهر ، سيتم نقل المدربين الرشيقين إلى وحدة هيكلية منفصلة. إذا عاد المرشح ، لسبب ما ، إلى مكان عمله السابق خلال فترة ثلاثة أشهر ، فسيكون نقله إلى مكان عمل أو ترقية آخر من اختصاص المدير السابق.

سؤال:كيف سيتم تعويض مدربي أجايل؟ ما هو المقصود بشكل عام بالتعويض؟

يشير التعويض إلى شروط المكافأة المادية المطبقة في البنك و SBT و PCP حتى نهاية العام ، سيتم الحفاظ على شروط المكافأة المادية. ثم سيتم استخدام نظام المكافآت المادية لفرق Agile ، والتي سيتم تطويرها خلال الموجة الأولى من المشروع.

سؤال:تكتب أنه حتى نهاية عام 2016 ، سوف تتوافق تعويضات مدربي Agile مع الظروف في مناصبهم السابقة. هناك رغبة كبيرة في أن أصبح مدربًا رشيقًا ، ومع ذلك ، بالاتفاق المسبق مع مدير القسم ، أتوقع أن يتم ترقيتي في المستقبل القريب وأن يتم تحويلي إلى درجة أعلى. هل أفهم بشكل صحيح أنه إذا نجحت في اختيار مدرب رشيق ، فلن أتمكن من الحصول على الترقية التي توقعتها قبل نهاية عام 2016؟

لمدة ثلاثة أشهر ، تظل موظفًا في القسم الذي تعمل فيه الآن. إذا قرر مديرك زيادة درجتك خلال هذه الفترة ، فيمكنه فعل ذلك ومناقشة عرضه معك.

سؤال:ما هي الدرجات التي سيحصل عليها المدربون الرشيقون؟

ستتم معالجة مسألة تصنيف مدربي Agile خلال المرحلة الأولى من التجربة. قد يختلف نظام الدرجات في فرق أجايل عن النظام الحالي في البنك. مهمة الحفاظ على الدخل هي مهمة تأكيد كفاءات الفرد ومهاراته ، وليس الحفاظ على الدرجة. في الوقت الحالي ، في المرحلة الأولى ، ستبقى الدرجات التي لدينا الآن ، أي حتى نهاية عام 2016 ، سيتوافق تعويض مدربي Agile مع الظروف في مركزهم السابق.

سؤال:فيما يتعلق بشروط المكافأة - في وحدات الأعمال ، يقع الجزء الرئيسي من المكافأة على جزء المكافأة. كيف سيتم حساب ذلك في عام 2016؟

حتى نهاية العام ، سيتم الحفاظ على شروط المكافأة المادية. ثم سيكون هناك نظام للمكافآت المادية لفرق أجايل ، والتي سيتم تطويرها خلال الموجة الأولى من المشروع.