مقابلة مع مدير المبيعات الإقليمي لشركة غازبروم نيفت ألكسندر كريلوف

كيف تتطور شبكة تعبئة غازبرومنفت في السوق الروسية؟

سأقول ذلك دون مبالغة هذه اللحظةتدير شركتنا إحدى شبكات المبيعات الأكثر كفاءة وتطورًا في روسيا. وفي عام 2012، أصبحت شركة غازبروم نفط أكبر مورد للمنتجات البترولية الخفيفة في السوق المحلية، حيث حصلت على حصة قدرها 21.6%. أحد المجالات الرئيسية لعمل الشركة هو تطوير شبكة البيع بالتجزئة لمحطات الوقود غازبرومنفت، والتي لديها 1.3 ألف محطة في روسيا ورابطة الدول المستقلة.

في الآونة الأخيرة، أجرت شركة المعلومات والأبحاث العالمية Nielsen دراسة استقصائية شملت عدة آلاف من سائقي السيارات في عشرات المدن الروسية. أجاب ربع المشاركين على السؤال "ما هي محطة الوقود المفضلة لديك؟"، واسمها غازبرومنفت، وهذه هي أعلى نتيجة بين جميع الشبكات. تتجلى ثقة المستهلكين في العلامة التجارية أيضًا من خلال عدد العملاء المشاركين في برنامج المكافآت "On Our Way" - حيث يوجد بالفعل 3.3 مليون منهم.

إن نجاح تطوير الشبكة لا يتجلى فقط من خلال نتائج الدراسات المختلفة، ولكن أيضًا من خلال الزيادة الكبيرة في مبيعات شبكة محطات الوقود، والتي العام الماضيوفي روسيا بلغت 34% وبلغت 6.6 مليون طن، كما ارتفعت مؤشرات الإنتاج الأخرى. وبلغت مبيعات البنزين 4 ملايين طن، ووقود الديزل 2.4 مليون طن، أي أنهما ارتفعتا بنسبة 26% و51% على التوالي.

ونتيجة لذلك، فقد حققنا عمليا الأهداف الاستراتيجية لعام 2020 بحلول نهاية عام 2012، وأمامنا مسألة مراجعة الاستراتيجية. في السابق، كنا نهدف إلى زيادة حجم أعمالنا وبناء علامة تجارية قوية لشبكة محطات الوقود Gazpromneft. لقد مرت هذه المرحلة بالفعل. وترتكز الاستراتيجية الجديدة على زيادة كفاءة كل محطة وقود على حدة والشبكة ككل. ولتحقيق أهداف طموحة جديدة، تم تطوير مشروع لإعادة تنظيم أعمال المبيعات في الشركة.

حدثينا أكثر عن مشروع إعادة التنظيم وأهدافه...

لقد بدأت عملية إعادة التنظيم بالفعل وتتضمن فصل شركتي البيع بالجملة والتجزئة. بدلا من شركات المبيعات المسجلة على أساس إقليمي، ظهرت ثماني شركات تابعة. كل واحد منهم مسؤول ليس عن المنطقة، ولكن عن نوع العمل: مبيعات الجملة أو التجزئة، ومراقبة الجودة، والنقل، وتخزين الوقود، وخدمة العملاء من الشركات.

الهدف الرئيسي من إعادة التنظيم هو تحسين كفاءة المبيعات وحوكمة الشركات. ونحن نخطط لتحقيق هذا التأثير من خلال تبسيط وتوسيع هيكل المبيعات لدينا. بالإضافة إلى ذلك، سيكون من الأسهل تتبع النتائج المالية والأداء لكل نوع من أنواع الأعمال. يتماشى الفصل بين البيع بالجملة والتجزئة أيضًا مع مبادرات FAS، وتعد شركة Gazprom Neft أول شركة نفط تنفذ عملية إعادة التنظيم هذه. ونتيجة لذلك، نخطط لتحقيق نتائج أفضل سواء في شبكة محطات الوقود Gazprom Neft أو في تجارة الجملة.

كيف سيتم ترتيبها هيكل جديد?

لإدارة مبيعات الجملة، قامت شركة Gazprom Neft بتسجيل المبيعات الإقليمية لشركة Gazpromneft في سانت بطرسبرغ. تمتلك هذه الشركة أربعة فروع عنقودية: المركزية في موسكو، والأورال في تيومين، وغرب سيبيريا في أومسك، وشرق سيبيريا في كيميروفو. تعمل شركة Gazpromneft-Regional Sales في بيع المنتجات البترولية لعملاء الجملة الصغار والخدمات اللوجستية الإقليمية. أصبحت مجموعة الجملة المركزية تجريبية وبدأت العمل في أبريل 2013. وبدأت مجموعتي الأورال وسيبيريا العمل في 1 يونيو 2013.

بدأت إعادة تنظيم مبيعات التجزئة في يونيو 2013 من خلال دمج شركات توريد المنتجات البترولية في ثلاث مجموعات: المركزية في سانت بطرسبرغ، والأورال في يكاترينبرج، وسيبيريا في نوفوسيبيرسك. وبالتالي، ستتم إدارة مبيعات التجزئة في جميع أنحاء البلاد، وبالتالي شبكة محطات وقود غازبرومنفت، من قبل 3 شركات فقط: غازبرومنفت-الشمال الغربي، وغازبرومنفت-أورال، وجازبرومنفت-نوفوسيبيرسك. بالنسبة لعملاء شبكة محطات الوقود Gazprom Neft، ستظل عملية إعادة التنظيم دون أن يلاحظها أحد - ولن يتغير سوى اسم المؤسسة الموجود على الإيصال النقدي.

هل اكتملت عملية تغيير العلامة التجارية للمحطة؟

لقد تم بالفعل إدراج جميع محطات الوقود لدينا تقريبًا تحت علامة تجارية واحدة للبيع بالتجزئة Gazpromneft. في المجمل، في روسيا في الفترة من 2009 إلى 2012، قمنا ببناء 95 محطة وقود، وأعدنا بناء 255، وأعدنا تسمية 462 محطة وقود. نواصل هذا العام إعادة بناء الشبكات التي تم الحصول عليها في العاصمة، والتي كانت تعمل سابقًا تحت العلامات التجارية MTK، وMosnefteprodukt، وKorimos، ونخطط لاستكمالها بحلول نهاية عام 2015. في المجمل، نقوم بإعادة بناء 68 محطة وقود، منها 33 سيبدأ العمل بشكل تلقائي، أي دون التواجد المستمر للأفراد.

ومن المهم ألا يقتصر الأمر على مجرد تغيير الإشارة. تم تجهيز جميع محطات الوقود الجديدة لشركة Gazpromneft بأجهزة حديثة المعدات التكنولوجيةمما يجعل من الممكن توفيرها مستوى عالالسلامة البيئية والصناعية. نقوم في المحطات بمراقبة جودة الهواء وحالة التربة. وهي مجهزة أنظمة أوتوماتيكيةإنذار الحريق وإطفاء الحرائق، مرافق معالجةأنظمة تصريف العواصف، وأنظمة استعادة الأبخرة، والخزانات ذات الجدران المزدوجة التي تمنع دخول المنتجات البترولية إلى الأرض.

كيف تتطور شبكة محطات الوقود في بلدان رابطة الدول المستقلة؟

تعمل محطات الوقود لدينا في طاجيكستان وأوكرانيا وقيرغيزستان وكازاخستان وبيلاروسيا. كل سوق مختلف. على سبيل المثال، في قيرغيزستان، تم الانتهاء من تشكيل الشبكة (يتم تشغيل 116 محطة تحت العلامة التجارية غازبروم نيفت)، وقد ركزنا قدر الإمكان على تحسين مستوى الخدمة وجودة الخدمات. الشبكة تتطور بنشاط في كازاخستان. تم شراء وبناء 41 محطة في هذا البلد. لدينا 25 محطة وقود في طاجيكستان، و40 في بيلاروسيا، وفي هذه البلدان سوف يزداد عدد محطات الوقود أيضًا.

في العام الماضي، دخلنا سوق المنتجات البترولية بالتجزئة في أوكرانيا باستخدام نظام الامتياز. حاليًا، هناك أربع محطات وقود تعمل على طريق كييف-أوديسا السريع تحت العلامة التجارية Gazpromneft، والتي تلبي المعايير والمتطلبات الموحدة لشبكتنا. يقوم المتخصصون لدينا بفحص جودة الوقود ومستوى الخدمة بانتظام في محطات وقود غازبرومنفت الأوكرانية. وفي الوقت نفسه، نستكشف إمكانية إنشاء شركة التوزيع الخاصة بنا وشبكة محطات الوقود الخاصة بنا في هذا البلد.

بالمناسبة، إذا تحدثنا عن تطوير الشبكة، أود أن أعرف مدى نجاح إطلاق المنتجات ذات الصلة إلى السوق؟

بشكل عام، يعد إطلاق البضائع تحت علامتك التجارية الخاصة وبيعها في محطات الوقود أحد الاتجاهات المهمة في تطوير الأعمال ذات الصلة. تصبح هذه المنتجات أداة للترويج لعلامات البيع بالتجزئة. وفي الوقت نفسه، يمكن للشركة التحكم بشكل صارم في جودتها، وضمان توافرها المستمر في المتاجر وأسعار التجزئة المثلى.

تنتج شركة Gazprom Neft منتجات تحت اثنتين من علاماتها التجارية الخاصة - شبكة محطة الغاز Gazprom Neft والعلامة التجارية للوقود المتميز G-Drive. في الوقت نفسه، أريد التأكيد بشكل خاص على أن شركة غازبروم نفت قد طورت استراتيجية بموجبها لن يؤدي بيع المنتجات ذات الصلة في محطات الوقود إلى تحقيق الربح فحسب شبكة محطات الوقودأكثر جاذبية للعملاء، ولكنها ستصبح أيضًا تجارة تجزئة فعالة. بحلول عام 2020، يجب أن تزيد حصة مبيعات السلع والخدمات غير الوقودية عدة مرات، ويجب أن يغطي الدخل من الأعمال ذات الصلة جزءًا كبيرًا من تكاليف تشغيل التجزئة. هناك أسباب لمثل هذه الاستراتيجية: في عام 2011، زادت الإيرادات من مبيعات المنتجات والخدمات ذات الصلة في محطات الغاز غازبرومنفت في روسيا بنسبة 65٪، في عام 2012 العام - حتى الآنبنسبة 49%.

ما مدى نجاحك في الترويج للوقود ذي العلامات التجارية؟

اليوم، يتم بيع البنزين المتميز G-Drive 95 في جميع أنحاء روسيا. وفي محطات الوقود التي يباع فيها تبلغ حصتها في المبيعات 95. البنزين 30٪. نتائج عاليةسمح لنا الترويج لهذا الوقود بتقديم G-Drive برقم أوكتان 98 إلى السوق، وبدأت مبيعاته في مارس 2013 في يكاترينبرج ومنطقة سفيردلوفسك. وفي هذا العام أيضًا، حصلت العلامة التجارية للوقود المتميز G-Drive على جائزة العلامة التجارية للعام/EFFIE.2012، والتي تُمنح لأكثر المشاريع نجاحًا في مجال إنشاء العلامات التجارية والترويج لها في فئات منتجاتها. كانت المرحلة المهمة الأخرى في الترويج لوقود G-Drive هي إبرام اتفاقية شراكة استراتيجية مع نيسان. لقد كان هذا قرارًا مهمًا بالنسبة لنا، ونتيجة لذلك أصبحت شركة Gazprom Neft المورد الحصري لوقود G-Drive لأول مرة لتزويد سيارات نيسان بالوقود. وفي غضون عام واحد فقط، سنقوم بملء حوالي 50 ألف سيارة يتم إنتاجها في المصنع في سانت بطرسبرغ بوقود الجيل الجديد، وعند فتح خزان الغاز، سيرى المالك على الفور ملصق "توصي نيسان بوقود G-Drive".

ما هو حجم مبيعات وقود السيارات التي تعمل بالغاز في عام 2012؟ وكم محطة تبيع الشركة الغاز حاليا؟

الغاز الهيدروكربوني المسال (LPG) - أكثر من 93 ألف طن، والغاز الطبيعي المضغوط (CNG) - حوالي 8 آلاف طن. الآن في روسيا حصة استهلاك غاز البترول المسال والغاز الطبيعي المضغوط في هيكل وقود المحركات صغيرة نسبيا ولا تتجاوز 4 %.

وفي المستقبل، وحتى عام 2020، قد ينمو استهلاك غاز البترول المسال بنفس معدل استهلاك وقود السيارات السائل تقريبًا. أما بالنسبة للغاز الطبيعي المضغوط، فإن الإمكانات الرئيسية لاستهلاكه تتركز في مدن أساسيهوخاصة في موسكو وسانت بطرسبرغ. وبحلول عام 2020، قد يرتفع استهلاك الغاز الطبيعي المضغوط 10 مرات عن المستوى الحالي، أي إلى ما يقرب من 4 مليارات متر مكعب سنويا.

من خلال شبكة محطات الوقود غازبرومنفت، يتم بيع غاز البترول المسال في موسكو، تفير، نيجني نوفغورود، أومسك، سفيردلوفسك، كيميروفو، مناطق نوفوسيبيرسك، على الجنوب منطقة تيومينفي المنطقة الشمالية الغربية ومنطقة كراسنودار. في 89 محطة من محطاتنا يمكنك ملء سيارتك بالوقود. 85 محطة تبيع غاز البترول المسال و4 محطات تعمل بالغاز الطبيعي المضغوط. نخطط لتشغيل محطات تعبئة الوقود المتعددة (MAZK) - بوقود محركات البنزين والديزل والغاز الطبيعي. تم افتتاح أول محطة وقود من هذا النوع لشركة غازبرومنفت في نهاية عام 2012 في سانت بطرسبرغ. سيتم افتتاح العديد من محطات الوقود في المناطق الوسطى والشمالية الغربية، بما في ذلك على طول الطريقين السريعين الفيدراليين M1 وM10.

تم تشغيل شركة Neft من قبل 14 شركة فرعية إقليمية، كان لكل منها شبكة من محطات الوقود ومستودعات النفط. كانت الشركات تعمل في كل شيء في وقت واحد: الإمدادات بالجملة على نطاق صغير من مستودعات النفط، والمبيعات المباشرة من المصافي إلى كبار المستهلكين، وتجارة التجزئة في المنتجات البترولية والمنتجات ذات الصلة في محطات الوقود. في إحدى الشركات التابعة، كانت تجارة الجملة تتطور بشكل جيد، لكن تجارة التجزئة كانت بالكاد تتطور، في الآخر، على العكس من ذلك، وكان من المستحيل فهم مقدار الربح الذي جلبته كل شركة على حدة: تم أخذ الربح في الاعتبار من خلال طريقة الغلاية، يقول ألكسندر كريلوف، مدير المبيعات الإقليمية في شركة غازبروم نفط. ويقول إن الهدف كان تحسين إدارة الشركات التابعة لشركة غازبروم نفت في المناطق وتقسيم الأعمال إلى عدة أقسام مستقلة: البيع بالتجزئة، والجملة، والجملة الصغيرة.

بدأ مشروع إعادة التنظيم في عام 2010 واستمر ست سنوات. في عام 2015، بلغت الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك (EBITDA) لأعمال المبيعات 34.5 مليار روبل روسي. – وهذا يزيد ثلاث مرات عما كان عليه في عام 2010. ومع ذلك، فإن هذا النمو لم يكن رخيصًا بالنسبة للشركة.

دول داخل دولة

تباينت الشركات التابعة لشركة غازبروم نفط من حيث الحجم: وظفت كل من شركتي غازبرومنفت-ألتاي أو نويابسكنيفت ما يقرب من 200 شخص (بما في ذلك موظفو الخطوط)، ووظفت شركتا كيميروفو وأومسك ما بين 1500 إلى 2000 شخص لكل منهما. كان لكل مكان أنظمة المحاسبة والمحاسبة الضريبية الخاصة به؛ وكان لأحد المديرين العامين نائب واحد، وآخر لديه 12 نائبًا أو لا يوجد أي نائب على الإطلاق؛ في إحدى المناطق، كان أحد المديرين مسؤولاً عن البيع بالتجزئة، وفي منطقة أخرى - لا أحد، وفي الثالثة، يمكن أن يشرف قسم مبيعات الجملة الكبير على برامج الولاء والعروض الترويجية في محطات الوقود.

كان مديرو محطة الوقود يتاجرون بشتى الطرق: في مكان ما كانت جميع الأرفف مليئة بالفودكا، وفي مكان آخر بحفلات الشواء للنزهات، وفي مكان ما لم تبع محطات الوقود سوى البنزين. كما يضع مديرو مستودعات النفط قواعدهم الخاصة.

في إحدى الشركات التابعة لشركة غازبروم نفط في سيبيريا، كان النائب الأول للمدير العام مسؤولاً عن كل شيء: إعادة الشحن في مستودعات النفط، وتسليم العلكة إلى محطات الوقود، والشؤون المالية. يقول كريلوف إن أي سؤال من موسكو كان يتم إرساله إليها، على الرغم من أنه كان ينبغي إرساله إلى المدير المختص.

كان أول شيء هو توحيد جميع هذه الشركات: تقديم نفس العمليات والأنظمة المحاسبية ومؤشرات الأداء الرئيسية. ومن عام 2010 إلى عام 2012، قامت الشركة بإعداد الشركات التابعة لها. وفي الوقت نفسه، تم دمج الشركات التابعة الصغيرة، ولا سيما ألتاي وكالوغا، مع الشركات الكبيرة. وبحلول نهاية عام 2012، انخفض عدد الشركات التابعة الإقليمية إلى 11 شركة.

المدير العام وسبعة نواب

وبحلول عام 2013، تغير فريق الإدارة بأكمله في الشركات التابعة. ومن بين المديرين الذين عملوا في الشركة قبل عام 2007، لم يبق الآن سوى واحد فقط. وفي الشركات التابعة الموحدة، استقبل كل مدير عام سبعة نواب: لمبيعات الجملة، ومبيعات التجزئة، والمسائل الفنية، والاقتصاد والمالية، والمسائل التنظيمية، وحماية الشركات وتطوير الأعمال. تم تعيين 40% من المديرين من السوق.

مستودعات النفط لديها المعايير المشتركةمحاسبة المنتجات وجودة الخدمة واحتياطات السلامة. وبمجرد وضع مديريهم في الصف، بدأوا في الاستقالة. يتذكر كريلوف أن المديرين الجدد وصلوا، وكانوا على استعداد لتنفيذ التعليمات من البداية إلى النهاية.

ويقول: "عندما أصبحت جميع الشركات التابعة متماثلة، قررت تدوير المديرين العامين بين الشركات التابعة". "إذا جاء المدير إلى مكان جديد ولم يتغير شيء، فهذا يعني أن نموذج الإدارة قد تم بناؤه بشكل صحيح." تم تنفيذ التناوب مرتين، وشارك فيه جميع المديرين: ذهب البعض من نوفوسيبيرسك إلى موسكو، والبعض من يكاترينبرج إلى ياروسلافل. وفي المتوسط، استمرت فترة التناوب لكل مدير سنة أو سنتين. ثم بدأوا بتناوب النواب. ساعد التناوب في الكشف عن الوضع الحقيقي - على سبيل المثال، اتضح أنه في بعض الشركات التابعة تم تنفيذ التوحيد على الورق فقط.

تقسيم النقاط

وفي عام 2013، تم تحويل 11 شركة إقليمية إلى ست وحدات أعمال. أصبح مركز غازبروم نفت، الذي يدير ثلاث شركات عاملة، مسؤولاً عن البيع بالتجزئة، ومبيعات غازبروم نفت الإقليمية عن مبيعات الجملة الصغيرة. تتم إدارة مبيعات الشركات بواسطة شركة غازبرومنفت – مبيعات الشركات. تم فصل ناقلات الوقود ومستودعات النفط إلى شركتي خدمات منفصلتين هما غازبرومنفت للنقل ومحطة غازبرومنفت. وقد ظهر هيكل جديد تمامًا، وهو مختبر غازبرومنفت، الذي يقدم تقاريره مباشرة إلى كريلوف. إنه يتحقق من جودة المنتجات البترولية لشركة Gazprom Neft على طول السلسلة بأكملها.

نتائج الإصلاحات

ارتفعت مبيعات التجزئة للمنتجات البترولية بمقدار 2.5 مرة (من 3 ملايين طن في عام 2010 إلى 8.3 مليون طن في عام 2015)، ومبيعات الجملة الصغيرة - بمقدار 1.5 مرة (من 5.3 مليون إلى 7.1 مليون طن). زادت الإيرادات من بيع المنتجات والخدمات ذات الصلة 13 مرة - من 1.2 مليار روبل روسي. في عام 2007 إلى 15.8 مليار روبل. في عام 2015

تم تعيين مديري "المحطة" و"المختبر" من السوق، وكان يرأس تجارة التجزئة مدير كبير سابق للشبكة " شريط" ومع ذلك، كانت الغلبة للمرشحين الداخليين بين القادة. تم تدريب جميع كبار المديرين في برامج ماجستير إدارة الأعمال في كلية ستوكهولم للاقتصاد. أعدت المدرسة برنامجًا خاصًا لشركة Gazprom Neft حول قسم الأعمال، والذي تناول أمثلة من صناعات مختلفة. بلغت تكاليف تدريب المديرين والمتخصصين والعاملين من عام 2010 إلى عام 2015 430.1 مليون روبل.

عندما انهار الوعاء المشترك، أصبح من الواضح أي مدير لديه ما هو الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك، كما يتذكر كريلوف. أصبح لدى كل نائب من نواب مديري التجزئة الثلاثة الآن مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة به بدلاً من المؤشر السابق – حجم المبيعات. نائب إدارة العمليات لديه نتائج عمليات التفتيش باستخدام طريقة "الزائر السري"، والامتثال لمعايير الخدمة المرئية. التسويق – عدد المشاركين في برنامج الولاء، ونتائج العروض الترويجية الموسمية. الأعمال المصاحبة لها إيرادات لكل متر مربع وعدد العناصر في التشكيلة. مؤشر آخر هو حصة تغطية تكاليف الرواتب في المحطة من الربح الناتج عن بيع المنتجات ذات الصلة. إذا كانت النسبة 100%، فهذا يعني أن كل الوقود يباع بدون تكلفة، كما يقول كريلوف.

إزالة الأشياء غير الضرورية

بالنسبة لمزرعة الصهاريج، فإن المؤشر الرئيسي هو حجم إعادة الشحن، والخسائر (من الناحية المادية والجودة)، وكذلك تكاليف إعادة الشحن، والتي تعتمد على عدد الأشخاص في مزرعة الصهاريج ومستوى أتمتة العملية. تم إغلاق مستودعات النفط غير الفعالة – ​​19 من أصل 67. وبدأ الـ 48 الباقون في إعادة البناء والأتمتة لتقليل عدد الأشخاص وخفض التكاليف. كما تم إغلاق 244 محطة وقود غير مربحة (12% من إجمالي المحطات).

قبل التقسيم، كان لدى جميع الشركات التابعة الإقليمية تقريبًا مستودعات خاصة بها لتخزين المنتجات ذات الصلة، واشترت جميع البضائع بكميات كبيرة، ثم وزعتها على محطات الوقود. أغلق مركز غازبرومنفت المستودعات ووجد العديد من الشركاء الإقليميين لإمدادات محطات الوقود، الذين يرون الأرصدة في محطات الوقود في الوقت الفعلي. قام قادة تجارة التجزئة بإزالة منتجات السيارات البطيئة البيع من محطات الوقود، وغيروا طريقة العرض على الرفوف، وقاموا بتثبيت زوايا مقهى Drive Cafe في ثلثي محطات الوقود. متوسط ​​الدخل الشهري من متر مربعومن عام 2009 إلى النصف الأول من عام 2016 ضمناً، تضاعف ثلاث مرات ليصل إلى 21000 روبل.

المزيد من المخرجين

في عام 2010، وظفت جميع شركات المبيعات التابعة 1402 مديرًا، وفي عام 2015 - ضعف هذا العدد، 2950 شخصًا. خلال هذا الوقت، ارتفع عدد المتخصصين بنسبة 33٪، والعمال - بنسبة 18٪. وإذا كان متوسط ​​عدد العمال والمتخصصين لكل مدير في عام 2010 هو 10.6، فإنه في عام 2015 كان 6.3 بالفعل. وانخفضت المبيعات المحددة للبنزين والديزل عبر مستودعات النفط ومحطات الوقود لكل مدير من 5,920 طنًا في عام 2010 إلى 5,003 طنًا في عام 2015، في حين ارتفع هذا الرقم لكل عامل على مر السنين من 686 طنًا إلى 996 طنًا سنويًا.

يشير الشريك الإداري لشركة Ecopsy Consulting مارك روزين إلى أن سبب النمو السريع في عدد المديرين هو أنه أثناء توحيد الأعمال، تم الاحتفاظ بعدد كبير من المديرين الإقليميين المتوسطين، ولكن تمت إضافة بنية فوقية إدارية جديدة إليهم (نواب) ، رؤساء الخدمات). وفي المرحلة التالية من الفصل، تمت إضافة مديرين جدد - هذه المرة في مجالات عمل محددة.

تقول إيرينا جايدا من مجموعة بوسطن الاستشارية إن فكرة تقسيم الأعمال التجارية على أساس المنتجات أو قنوات التوزيع صحيحة في مراحل معينة من تطوير الشركة. ووفقا لها، فإن عيب التقسيم الجغرافي هو أن الشركات تركز على العناصر الأكثر ربحية، وتقوم بتطوير الأعمال المتخصصة بشكل سيئ. وعندما يتم فصل هذا العمل إلى هيكل منفصل، يظهر المديرون الذين يتعاملون معه بتفان كامل.

رئيس قسم النفط والغاز " فتبرأس المال" يعتقد ديمتري لوكاشوف أن شركات النفط العمودية المحلية تحتاج إلى تجزئة الأعمال في المقام الأول لتحسين السيطرة وتقليل الخسائر، بما في ذلك السرقة في المناطق. ويقول ممثلو شركة غازبروم نفت إن الهدف من المشروع هو تغيير نموذج الإدارة، ولم يكن الهدف تقليل عدد الموظفين. وحدثت الزيادة في الكفاءة بالفعل في عام 2014.

PJSC Gazprom Neft (الموقع: 190000، سانت بطرسبورغ، شارع Galernaya، 5، الحرف A)، وهي صاحبة حقوق الطبع والنشر للعمل (المشار إليها فيما يلي باسم المرخِّص)

وفقًا للمادة 1286.1 من القانون المدني الاتحاد الروسييمنح الحق في استخدام العمل لشخص يرغب في استخدام هذا العمل ويكون مستعدًا للقبول الكامل وغير المشروط لشروط هذا الترخيص المفتوح (المشار إليه فيما يلي باسم المرخص له).

• موضوع الترخيص المفتوح: الحق في استخدام العمل، أي عمل فوتوغرافي أو سمعي بصري محدد منشور على موقع ويب على الإنترنت: ضمن الحدود التي يحددها هذا الترخيص المفتوح. يخضع كل عمل لترخيص مفتوح منفصل. نوع الترخيص: ترخيص بسيط (غير حصري). مدة الترخيص المفتوح: سنة واحدة، تبدأ من تاريخ منح الترخيص المفتوح. المنطقة التي يُسمح فيها باستخدام العمل: منطقة العالم كله. الترخيص المفتوح خالي من حقوق الملكية.
• الترخيص المفتوح هو عقد الانضمام. يعتبر الترخيص المفتوح ممنوحًا (تعتبر اتفاقية الانضمام مبرمة) في لحظة القبول الكامل وغير المشروط من قبل المرخص له لشروط الترخيص المفتوح (القبول). تعتبر الإجراءات التالية التي يقوم بها المرخص له بمثابة قبول: الضغط على زر "أوافق" الموجود أسفل نص هذا الترخيص المفتوح، بالإضافة إلى تسجيل العمل في ذاكرة الكمبيوتر (حفظ، أي تنزيل ملف يحتوي على العمل) .
• يُمنح المرخص له الحق في استخدام العمل حصريًا بالطرق المحددة صراحةً في هذا الترخيص المفتوح، وهي:
  — إعادة إنتاج العمل، أي إنتاج نسخة واحدة أو أكثر من العمل بأي شكل مادي، بالإضافة إلى تسجيل العمل في ذاكرة الكمبيوتر؛
  — توزيع الأعمال عن طريق نقل نسخها مجانًا؛
  - العرض العام للعمل باستخدام الوسائل التقنية في مكان مفتوح للجمهور، أو في مكان يوجد فيه عدد كبير من الأشخاص الذين لا ينتمون إلى الدائرة العائلية المعتادة؛
  — إدراج العمل في المعلومات والمقالات العلمية والفهارس والموسوعات ومواقع الإنترنت. يحظر استخدام العمل بطرق أخرى.
• لا يحق للمرخص له التنازل عن الحقوق و/أو الالتزامات أو نقلها إلى أطراف ثالثة أو التعهد بالحقوق المستلمة بموجب هذا الترخيص المفتوح. يُحظر على المرخص له معالجة العمل بأي شكل من الأشكال، وإنشاء أعمال مركبة (باستثناء الحالات المحددة صراحةً في هذا الترخيص المفتوح)، بما في ذلك العمل في كائنات معقدة، وإنشاء أعمال مشتقة (المعالجة، وتعديل الأفلام، والترتيب، والتمثيل الدرامي، وما إلى ذلك) ، إدخال التغييرات والإضافات في العمل. يجوز استخدام العمل حصريًا بالشكل الذي يتم نشره به على الموقع الإلكتروني على الإنترنت: . استخدام العمل مجزأ ( في أجزاء منفصلة) يحظر. لا يمنح المرخص للمرخص له الحق في استخدام العمل لإنشاء نتيجة جديدة للنشاط الفكري (أشياء جديدة للملكية الفكرية).
• يتعهد المرخص له بالإشارة إلى اسم المرخص باعتباره صاحب حقوق الطبع والنشر في كل مرة يتم فيها استخدام العمل.
• يعتبر استخدام العمل بشكل ينتهك شروط هذا الترخيص المفتوح استخدامًا غير قانوني للملكية الفكرية ويستلزم مسؤولية مدنية وإدارية وجنائية.
• يحق للمرخص أن يرفض من جانب واحد الترخيص المفتوح كليًا أو جزئيًا إذا منح المرخص له أطرافًا ثالثة حقوق استخدام العمل.

في ظل الانكماش الاقتصادي، بالنسبة للشركات العاملة في السوق الاستهلاكية، يصبح الحفاظ على ولاء العملاء أمرًا مهمًا بشكل خاص. واحدة من أكبر اللاعبين في سوق الوقود السيبيري، مع قاعدة إنتاج خاصة بها في المنطقة، هي شبكة محطات الوقود غازبروم نفط (GPN). وهي ممثلة على نطاق واسع في أومسك، نوفوسيبيرسك، مناطق كيميروفو، تعمل الشركة أيضًا على التطوير بنشاط في المناطق المجاورة. تحدث ألكسندر كريلوف، مدير المبيعات الإقليمي لشركة Gazprom Neft PJSC، عن كيفية الاحتفاظ بالمشترين في سوق الوقود والمنافسة وتكاليف التسويق.

- ما مدى زيادة المنافسة في سوق الوقود خلال العام الماضي؟

أثناء الأزمات، تزداد المنافسة دائمًا، ويتحول سوق البائع إلى سوق المشتري. يتبع اللاعبون سياسة أكثر عدوانية ويسعون جاهدين لكسب العملاء من خلال سياسات التسعير.

إذا كنت تقود سيارتك عبر المناطق، فستلاحظ هيمنة شبكة معينة من محطات الوقود. على سبيل المثال، في أومسك ونوفوسيبيرسك، تهيمن شبكة محطات الوقود GPN، في إقليم ألتاي - روزنفت. قد يكون هناك شعور بأن المناطق مقسمة بين الشركات الكبيرة. ما الذي يرشدك عند اتخاذ قرار الترويج لشبكة ما في منطقة معينة؟

تبيع شبكتنا من محطات الوقود الوقود الخاص بها، وبالتالي فإن موقع مصافي النفط لشركة Gazprom Neft هو الأكثر أهمية بالنسبة لنا. أقصى شرقها هو مصفاة أومسك، التي توفر البنزين ووقود الديزل لمحطات الوقود في سيبيريا المنطقة الفيدرالية. يعد هذا المصنع من أقوى وأحدث المحطات في البلاد، ونحن بدورنا يمكننا أن نضمن لعملاء محطة الوقود الحفاظ على جودة الوقود في المصنع بفضل مخطط لوجستي شفاف ومراقبة في كل مرحلة من مراحل التسليم.

في العام الماضي، دخلت شركة غازبرومنفت جمهورية ألتاي بشبكة محطات الوقود الخاصة بها وزادت من وجودها في إقليم كراسنويارسك. لماذا هذه المناطق بالذات؟

نحن نعتبر إقليم كراسنويارسك وجمهورية ألتاي منطقة واعدة للتنمية. في إقليم كراسنويارسك في نهاية عام 2015، استأجرنا 14 محطة، والآن يتعين علينا تقييم فعاليتها. تعد جمهورية ألتاي واحدة من الوجهات الأكثر شعبية للسياحة الداخلية. يتزايد تدفق سائقي السيارات القادمين إلى المنتجعات المحلية من المناطق المجاورة وخارجها عامًا بعد عام. يمكننا القول أننا نلتقي بعملائنا في منتصف الطريق، لأن مسألة جودة الوقود والخدمة لأولئك الذين سافروا مئات، أو حتى آلاف الكيلومترات خلف عجلة قيادة سيارتهم، هي ضمانة لرحلة مريحة.

- ما هي حصة السوق في سيبيريا التي تشغلها الشركة اليوم؟

في قطاع التجزئة - 30%. لدينا حاليًا 390 محطة وقود في منطقة سيبيريا الفيدرالية.

- خلال الأزمة، حسب ملاحظاتك، انخفضت القدرة الشرائية؟

مع تباطؤ الوتيرة النمو الإقتصاديوبطبيعة الحال، انخفضت أيضا ملاءة السكان، وهذا لا يمكن إلا أن يؤثر على سلوك المستهلك. لقد أصبح عامل السعر أكثر أهمية، ولكن في الوقت نفسه تعلم الناس تقدير الجودة، وبالتالي أصبحت نسبة السعر والجودة هي الأكثر أهمية.

- إذا لم يكن من الممكن الإعلان عن خصم كبير، فكيف يمكنك جذب المشتري؟

أعتقد أن الثقة. الخصم الكبير جدًا يعني أنك مبالغ في السعر منذ البداية. إن المكافآت التي نعيدها لعملائنا كجزء من برنامج الولاء هي نوع من الامتنان لاختيارهم وثقتهم. وتتناسب هذه المؤشرات بشكل مباشر: كلما اشتريت منا أكثر، كلما وفرت أكثر.

منذ بداية عام 2016، قمت بتحديث منصة برنامج الولاء، وإذا كانت العديد من الشركات تقدم بطاقات توفير لعملائها، فقد قررت بيعها. ما هي الظروف التي تجذب العملاء إليك؟

ففي غضون شهر ونصف، قمنا ببيع أكثر من مليون بطاقة مكافأة جديدة "في طريقنا"، وهناك المزيد والمزيد من الأشخاص الذين يرغبون في شرائها؛ بل إننا نواجه في بعض الأماكن عجزاً، وهو ما نسدده بسرعة. على عكس برامج الولاء مثل شركات الطيران، حيث ليس من السهل دائمًا تحويل الأميال إلى تذاكر، فإن مكافآتنا هي أموال حقيقية يمكن تحويلها إلى سلع وخدمات في أي وقت. المبدأ هو كما يلي: أنت تنفق المال، ونعيد إليك بعضًا منه كمكافآت، يمكنك من خلالها شراء الوقود والسلع والخدمات في محطات الوقود لدينا.

نحن لسنا الوحيدين في السوق، فالوضع هو السوق تمامًا، حيث يختار العميل من بين مجموعة متنوعة من العروض. عندما يشتري شخص ما بطاقة، نعلم بالتأكيد أن برنامجنا مطلوب. وإذا تم شراء مليون بطاقة في شهر واحد، فهذا يعني أنها تحظى بشعبية كبيرة أيضًا. وبطبيعة الحال، فإن حقيقة الشراء تعني أن الشخص سوف يستخدم البطاقة. ومن بين هذا المليون، قام 85% بإجراء عمليات شراء باستخدام البطاقة الجديدة.

خلال العام الماضي، قمنا بإعادة أكثر من 6 مليارات روبل عبر البطاقات. في شكل مكافآت. الولاء يكلفنا غاليا حقا. لكن العملاء شعروا بفوائد حقيقية وليست أسطورية.

-هل يحقق برنامج المكافآت ربحًا أم أن النفقات منسوبة إلى التسويق؟

أنت تبالغ في تقدير ميزانيتنا التسويقية. علاوة على ذلك، نحن ندرك أنه لن تجذبك أي كمية من القهوة والكعك إلى محطة الوقود إذا كان الوقود سيئًا. تضمن شبكة محطات الوقود Gazpromneft الحفاظ على خصائص المصنع للوقود الذي يتم توفيره من مصافي النفط التابعة للشركة، ولهذا السبب يأتي الناس إلينا للتزود بالوقود. وبما أنهم هنا، لماذا لا نقدم لهم شيئا آخر؟ وهذا ليس مربحا فحسب، بل هو جزء خطير من العمل. ومن خلال التخطيط السليم، يجب أن تغطي السلع والخدمات ذات الصلة رواتب الموظفين بالكامل، وفي بعض الحالات ستكون محطة الوقود مربحة حتى بدون وقود. أما بالنسبة للنتائج، ففي غضون عامين حققنا نموًا في هذا المجال بنسبة 50٪ تقريبًا، بل إننا نمزح بأن لدينا واحدة من أكثر شبكات كبيرةما يسمى "المتاجر الصغيرة" في روسيا.

- ما هي خططكم لتطوير هذا القطاع؟ لديك بالفعل منتجات ذات علامات تجارية مشتركة.

نبيع الآن في محطات شبكتنا أكثر من 200 منتج تحت ثلاث علامات تجارية خاصة بنا. الأول هو غازبرومنفت. هذه هي في الأساس المنتجات الأساسية ذات الصلة للطلب اليومي. G-Drive هي منتجات من القطاع المتميز المرتبط بالوقود الذي يحمل علامتنا التجارية. DriveCafé هي علامتنا التجارية الثالثة. فيما يتعلق بمبيعات مشروبات الطاقة G-Drive، فقد تجاوزنا جميع المنافسين منذ فترة طويلة - في أفضل الفترات قمنا ببيع ما يصل إلى 80 ألف علبة شهريًا. بدأنا التنافس مع ريد بول على رفوف محطات الوقود لدينا. هكذا ولدت فكرة صنع منتج مشترك وتم تنفيذها. أصبح إطلاق Red Bull لـ G-Drive في عام 2015 بمثابة سابقة عالمية للعلامة التجارية المشتركة مع Red Bull وأثار ضجة كبيرة. نحن لا نخطط للتوقف عند هذا الحد وسنقدم قريبًا منتجات جديدة تحت علامتنا التجارية الخاصة.

هل زادت نفقاتك التسويقية؟ كيف غيرت الشركة استراتيجيتها في السوق تحت تأثير الأزمة؟

لقد حافظنا على أنشطتنا التقليدية، مثل العروض الترويجية الفيدرالية للعملاء بجوائز جيدة. في الأسبوع الماضي فقط، قمنا بتلخيص نتائج الحملة الشتوية "تزود بالوقود مثل البطل!"، والتي في إطارها تلقى 6 من عشاق السيارات من مناطق مختلفة من البلاد رحلات لشخصين إلى سوتشي. اثنان منهم، بالمناسبة، سيبيريا.

علاوة على ذلك، كما تعلم، لدينا قناة فريدة للترويج لوقود G-Drive المتميز. هذه هي رياضة السيارات. في عام 2015، ولأول مرة في تاريخ رياضة السيارات الروسية، لم يقف فريق G-Drive Racing على منصة التتويج فحسب، بل أصبح بطل العالم في سباق التحمل FIA WEC. بفضل نجاح مشروع G-Drive Racing، تمكنا من تقليل تكاليف تنفيذه بنسبة تصل إلى 30%. ولكن هذا لا يرجع إلى المدخرات القسرية. كل ما في الأمر أن نجاحاتنا الرياضية جعلت المشروع جذابا للرعاة، وتحول إلى علامة تجارية تدر دخلا.

- وفقًا لتقييمك، هل قسم البيع بالتجزئة في الشركة جاهز لمواجهة الأزمات؟

في عام 2008، أدركت أن السؤال ليس الأزمة، ولكن قدرتك على التكيف مع الظروف الجديدة. ماذا يحدث في السوق الآن؟ أصبح الناس والشركات متعمدين للغاية بشأن إنفاقهم. إنهم يختارون الأفضل بأفضل الأسعار ويقومون بالفعل بتحليل جميع العروض المتاحة. إما أن تقدم للمشتري منتجًا تنافسيًا أو سيغادر. إنهم لا يتركوننا. بل على العكس تماما. وهذا يعني أننا نفعل كل شيء بشكل صحيح وسنحاول تجاوز الوضع الاقتصادي الصعب دون خسارة عميل واحد.

الأعمال الخاصة

كريلوف الكسندر فلاديميروفيتش

ولد في 17 مارس 1971 في لينينغراد. في عام 1992 تخرج من LMU (لينينغراد)، في عام 2004 - من كلية الحقوق في جامعة ولاية سانت بطرسبرغ، في عام 2007 - من موسكو الدولية المدرسة الثانويةالأعمال التجارية "MIRBIS" ، ماجستير إدارة الأعمال في التخصص " الإدارة الاستراتيجيةوريادة الأعمال." كما حصل أيضًا على ماجستير إدارة الأعمال في الأعمال البترولية من كلية ستوكهولم للاقتصاد.

ومن عام 1994 إلى عام 2005، عمل في مناصب عليا في المشروع الروسي الكندي المشترك Petrobuild، وCJSC City Real Estate Center، وCJSC Alpol.

منذ عام 2005، شغل منصب نائب رئيس مديرية المبيعات في شركة Sibur LLC. وفي عام 2007، انتقل إلى منصب رئيس قسم توريد المنتجات البترولية في شركة غازبروم نفط. منذ ديسمبر 2009 - مدير المبيعات الإقليمية في شركة غازبروم نفط.

وفي أكتوبر 2014، حصل على جائزة أريستوس، ليصبح الأول في فئة "أفضل مدير تجاري".

ملف الشركة

شركة مساهمة عامة غازبروم نفط

شركة نفط متكاملة رأسياً نشاطها الرئيسي هو استكشاف وتطوير حقول النفط والغاز وتكرير النفط وكذلك إنتاج وتسويق المنتجات البترولية. تبلغ الاحتياطيات الهيدروكربونية المؤكدة للشركة وفقًا لتصنيف SPE (PRMS) 1.44 مليار طن من مكافئ النفط، مما يضع شركة غازبروم نفت على قدم المساواة مع أكبر 20 شركة نفط في العالم.

يشمل هيكل شركة Gazprom Neft أكثر من 70 شركة لإنتاج النفط وتكرير النفط وتسويقه في روسيا والدول القريبة والبعيدة في الخارج. وتقوم الشركة بمعالجة حوالي 80% من النفط المنتج. من حيث حجم تكرير النفط فهي واحدة من أكبر ثلاث شركات في روسيا، ومن حيث حجم الإنتاج فهي تحتل المرتبة الرابعة. تعمل الشركة في أكبر مناطق النفط والغاز في روسيا: خانتي مانسي ويامالو نينيتس أوكروغات ذاتية الحكم، تومسك، أومسك، مناطق أورينبورغ. وتقع مرافق المعالجة الرئيسية في مناطق أومسك وموسكو وياروسلافل، وكذلك في صربيا. بالإضافة إلى ذلك، تقوم شركة غازبروم نفت بتنفيذ مشاريع إنتاجية في العراق وفنزويلا ودول أخرى. يتم تصدير منتجات Gazprom Neft إلى أكثر من 50 دولة وبيعها في جميع أنحاء الاتحاد الروسي وخارجه من خلال شبكة من شركات المبيعات الخاصة بها. تضم شبكة محطات الوقود التابعة للشركة ما يقرب من 1.75 ألف محطة في روسيا ودول رابطة الدول المستقلة وأوروبا.

أجرى المقابلة ألينا إيلينا

في الآونة الأخيرة، تمت مناقشة برنامج الولاء لسلسلة محطات الوقود Gazpromneft بشكل ساخن على الإنترنت. اتُهمت الشركة بعدم التخلي عن بطاقات الولاء الخاصة بها، بل بيعها. ولكن بينما كان النقاد غاضبين، اتضح أنه منذ بداية العام، تم شراء أكثر من مليون بطاقة من شبكة غازبروم نفت. تحدثت Lenta.ru مع مدير المبيعات الإقليمي ألكسندر كريلوف حول تفاصيل البرنامج وما يحتاجه العملاء حقًا.

"Lenta.ru": حتى المدونون السياسيون استفادوا من برنامج الولاء الخاص بكم؟

ألكسندر كريلوف:يبدو لي أنهم ليسوا مخلصين لنا (يضحك). بصراحة، أنا نفسي فوجئت بهذا الاهتمام. نحن نعمل في ظروف المنافسة الشرسة، لقد خاطرنا، وهي مخاطرة مبررة، ولكن المستهلك قد لا يقدر عرضنا. لكن بيع مليون بطاقة يتحدث عن نفسه. والكثير من الضوضاء! على الرغم من أنه ربما للأفضل. وهذا يعني أننا مع نجاحنا داسنا على النقطة المؤلمة لشخص ما.

لكن لنبدأ من البداية. باختصار، ما هو جوهر نظام المكافآت في محطات الوقود الخاصة بكم؟

يمكن مقارنتها بأميال الطيران. ولكن على عكس برامج ولاء شركات النقل، عندما لا يكون من المناسب دائمًا استبدال الأميال بالتذاكر، فإن مكافآتنا هي أموال حقيقية تقريبًا يمكنك من خلالها إجراء عملية شراء في أي وقت. المبدأ هو كما يلي: إذا أنفقت المال، فإننا نعيد إليك بعضًا منه كمكافآت على البطاقة. يمكنك استخدامها لدفع ثمن الوقود، بالإضافة إلى أي سلع وخدمات في محطات الوقود لدينا.

هل يمكنك إنفاق النقاط على أكثر من مجرد الغاز؟

لم تعد محطات الوقود مجرد مكان للتزود بالوقود. هذا مقهى ومحل بقالة و مكتبة لبيع الكتب، ومجموعة متنوعة من الخدمات من Wi-Fi إلى نفخ الإطارات. وأحيانًا تكون محطة الوقود لدينا هي واحة الحضارة الوحيدة التي يتم فيها الاحتفال بأعياد الميلاد.

ماذا يشتري الشخص في محطة الوقود؟ هل هناك نوع من "البائع الأعلى"؟

إذا تحدثنا عن المنتجات والخدمات ذات الصلة، فإن القهوة هي الأفضل. في إحدى محطات موسكو قمنا ذات مرة ببيع 900 كوب من القهوة الطازجة في يوم واحد. كنا نبيع فنجانًا من القهوة في الدقيقة خلال أوقات الذروة. في المركز الثاني تأتي النقانق، حوالي 600 قطعة في اليوم. حسنًا، هناك منتجات سيارات تحت علامتنا التجارية الخاصة.

هل يمكنك الدفع بالنقاط في أي محطة وقود؟

على الجميع باستثناء تلك التلقائية. ولكن الآن يتم تكوين المعدات في محطات الوقود الأوتوماتيكية، وبعد ذلك ستعمل بطاقة الولاء هناك أيضا.

كم عدد محطات الوقود الموجودة في شبكتك؟

يوجد في روسيا حوالي 1100، وفي بلدان رابطة الدول المستقلة - أكثر من 1400.

وما هي النسبة المئوية من الأموال التي أنفقتها هل تعود؟

من الثالثة إلى الخامسة. إذا أخذته على مدار عام، فستحصل على مبلغ محترم. خلال العام الماضي، أعدنا أكثر من ستة مليارات روبل من البطاقات في شكل مكافآت. الولاء يكلفنا غاليا حقا. ولكن بالنسبة للعملاء، فهذه فائدة حقيقية وليست خيالية. الرقم القياسي للعائلة، في رأيي، هو حوالي عشرين ألف روبل سنويا. وبهذا المال يمكنك غسل سيارتك مجانًا لعدة أشهر وشرب القهوة أثناء الانتظار.

هل الخدمات ذات الصلة مربحة، أم أنك ترجعها إلى التسويق؟

أنت تبالغ في تقدير ميزانيتنا التسويقية. علاوة على ذلك، لن تجذبك أي كمية من القهوة أو الكعك إلى محطة الوقود إذا كان الوقود سيئًا. نحن نضمن جودة الوقود من مصافينا الخاصة، لذلك يأتي الناس إلينا، ولكن إذا كانوا هنا بالفعل، فلماذا لا نقدم لهم شيئًا آخر.

مع التخطيط السليم، يجب أن تغطي المنتجات والخدمات ذات الصلة صندوق الأجور في محطة الوقود بالكامل، وفي بعض الحالات، تكون مربحة حتى دون مراعاة مبيعات الوقود. أما بالنسبة للنتائج، فقد حققنا نموًا في هذا المجال خلال عامين بنسبة 50 بالمائة تقريبًا، بل إننا نمزح قائلين إن لدينا واحدة من أكبر شبكات ما يسمى بـ "المتاجر الصغيرة" في روسيا. لذا فهي ليست مربحة فحسب، بل إنها جزء مهم من العمل.

وإذا عدنا إلى السؤال الخاص ببرنامج المكافآت، لماذا يتم دفع البطاقات؟

نحن لسنا اللاعب الوحيد في السوق، فالعميل نفسه يختار من بين مجموعة متنوعة من العروض. بالطبع، يمكن توزيع ملايين البطاقات، ولكن سيتم تكديسها في المنزل مثل مئات البطاقات الأخرى. إذا اشترى شخص ما البلاستيك، فنحن نعلم بالتأكيد أن برنامجنا مطلوب. بعد كل شيء، حقيقة الشراء تعني أن الشخص سوف يستخدم المنتج. ومن بين المليون الذين اشتروا، 85 بالمائة قاموا بالفعل بعمليات شراء باستخدام البطاقة الجديدة.

كم يكلف؟

150 روبل.

ما هي قصة الاضطرار إلى الدفع لإعادة إصدار البطاقة؟

هذا تشويه للمعلومات. سأشرح. نحن نقدم الآن لعملائنا منتجًا جديدًا تمامًا، مزودًا بشريحة NFC وخيارات جديدة أخرى. البطاقات القديمة صالحة، لكنها لم تعد تباع. لذا فإن المليون المباعة عبارة عن بطاقات بها شريحة. لا أفهم حقًا كل هذا الضجيج. لقد قدمنا ​​الخدمة في ظل منافسة شرسة مع مشاريع مماثلة. الاختيار متروك للعملاء. ومع ذلك، شكرًا للمدونين على اهتمامهم، ربما بفضلهم حصلنا على مثل هذه النتائج.

والمكافآت عند التحول إلى خريطة جديدةإعادة ضبط؟

هذا خطأ. إذا حدث شيء من هذا القبيل، فهذا يعني أنه كان هناك فشل في النظام في مكان ما، ولكن تم حل كل هذه المشكلات في نظام العمل. يتم حفظ جميع النقاط ونقلها إلى البطاقة الجديدة.

من فضلك أخبرنا المزيد عن شريحة NFC.

لقد أتاحت لنا هذه التقنية اللاتلامسية تقليل وقت الانتظار بمقدار عشر مرات تقريبًا. استغرق الأمر من 30 إلى 40 ثانية لإضافة المكافآت إلى البطاقة القديمة. الآن يستغرق الأمر من ثلاث إلى خمس ثوانٍ فقط، كل ما عليك فعله هو إحضار البطاقة إلى الجهاز وهذا كل شيء.

أحد الاتجاهات العصرية في تجارة التجزئة هو بيع البضائع تحت علامتك التجارية الخاصة. متى يمكننا أن نتوقع عصير الليمون من شركة غازبروم نيفت أو كعكة نيفتيانو؟

سنفكر في إبداعك، لكننا نفضل الآن علاماتنا التجارية G-Drive وDrive Café وGazpromneft Gas Station Network، والتي تم بموجبها بيع أكثر من 200 منتج لمدة ثلاث سنوات. على سبيل المثال، من حيث الطاقة، لقد تجاوزنا جميع المنافسين منذ فترة طويلة.

برامج المكافآت المختلفة التي كميات كبيرةيتم تقديمها الآن في كل مكان، وهذا هو أحد علامات الأزمة أو نهج جديدللمستهلك؟

أصبح الناس والشركات الآن متعمدين للغاية بشأن إنفاقهم. إنهم يختارون الأفضل بأفضل الأسعار ويقومون بالفعل بتحليل جميع العروض المتاحة. إما أن تقدم للمشتري المنتج الأكثر تنافسية، أو أنه سيغادر. ولذلك، فإن برامج الولاء هي منطق السوق الخالص، ولكنها تتجلى في وقت سابق في الأزمات. تضمن الشركة جودة الوقود والظروف الملائمة في محطات الوقود التابعة لها، كما يُظهر العملاء الولاء. ونتيجة لذلك، يفوز الجميع.

هل سيحدث أنه عندما يتحسن الوضع الاقتصادي، سيتم نسيان هذه البرامج؟

أنا متأكد من أنك لن تضطر إلى ذلك. العلاقات القوية مع العملاء جادة وطويلة الأمد.

ما هي الاستنتاجات التي استخلصتها شركتك من الأزمة الحالية؟

وفي عام 2008، أدركت أن السؤال ليس الأزمة، ولكن قدرتك على التكيف مع الظروف الجديدة. نحن على استعداد لأية تغييرات في الاقتصاد الكلي، ويرجع ذلك أساسًا إلى أننا أجرينا عملية إعادة تنظيم واسعة النطاق لأعمال المبيعات، والتي اكتملت في عام 2015. بشكل عام ل السوق الروسيةلقد كان مشروعًا فريدًا من نوعه، ولم تقم أي شركة وقود بذلك من قبل.

في السابق، تم تنظيمنا على أساس إقليمي، وتم دمج قنوات المبيعات ووظائف الخدمة في وعاء واحد، وكان من المستحيل تقريبًا تحديد مدى فعالية كل قسم. أثناء عملية إعادة التنظيم، قمنا بتقسيم الشركات - على سبيل المثال، أصبحت إحدى شركات البيع بالتجزئة الآن مسؤولة عن المبيعات للأفراد من خلال شبكة من محطات الوقود في جميع أنحاء البلاد. وقد أعطانا هذا العديد من المزايا - لقد تعلمنا العمل بشكل أكثر كفاءة، وفهم السوق بشكل أفضل، وأصبحنا بشكل عام أقرب إلى العميل. وأنا متأكد من أن هذه القدرة على التكيف هي الشيء الرئيسي الذي يساعد في أي أزمة.