مقابلة مع مدير المبيعات الإقليمي لشركة غازبروم نيفت ألكسندر كريلوف

كيف تتطور شبكة تعبئة غازبرومنفت في السوق الروسية؟

سأقول دون مبالغة أن شركتنا تدير حاليًا واحدة من أكثر شبكات المبيعات فعالية وتطورًا في روسيا. وفي عام 2012، أصبحت شركة غازبروم نفط أكبر مورد للمنتجات البترولية الخفيفة في السوق المحلية، حيث حصلت على حصة قدرها 21.6%. أحد المجالات الرئيسية لعمل الشركة هو تطوير تجارة التجزئة شبكات محطات الوقودغازبرومنفت، التي لديها 1.3 ألف محطة في روسيا ورابطة الدول المستقلة.

في الآونة الأخيرة، أجرت شركة المعلومات والأبحاث العالمية Nielsen دراسة استقصائية شملت عدة آلاف من سائقي السيارات في عشرات المدن الروسية. أجاب ربع المشاركين على السؤال "ما هي محطة الوقود المفضلة لديك؟"، واسمها غازبرومنفت، وهذه هي أعلى نتيجة بين جميع الشبكات. تتجلى ثقة المستهلكين في العلامة التجارية أيضًا من خلال عدد العملاء المشاركين في برنامج المكافآت "On Our Way" - حيث يوجد بالفعل 3.3 مليون منهم.

إن نجاح تطوير الشبكة لا يتجلى فقط من خلال نتائج الدراسات المختلفة، ولكن أيضًا من خلال الزيادة الكبيرة في مبيعات شبكة محطات الوقود، والتي العام الماضيوفي روسيا بلغت 34% وبلغت 6.6 مليون طن، كما ارتفعت مؤشرات الإنتاج الأخرى. وبلغت مبيعات البنزين 4 ملايين طن، ووقود الديزل 2.4 مليون طن، أي أنهما ارتفعتا بنسبة 26% و51% على التوالي.

ونتيجة لذلك، فقد حققنا عمليا الأهداف الاستراتيجية لعام 2020 بحلول نهاية عام 2012، وأمامنا مسألة مراجعة الاستراتيجية. في السابق، كنا نهدف إلى زيادة حجم أعمالنا وبناء علامة تجارية قوية لشبكة محطات الوقود Gazpromneft. لقد مرت هذه المرحلة بالفعل. وترتكز الاستراتيجية الجديدة على زيادة كفاءة كل محطة وقود على حدة والشبكة ككل. ولتحقيق أهداف طموحة جديدة، تم تطوير مشروع لإعادة تنظيم أعمال المبيعات في الشركة.

حدثينا أكثر عن مشروع إعادة التنظيم وأهدافه...

لقد بدأت عملية إعادة التنظيم بالفعل وتتضمن فصل شركتي البيع بالجملة والتجزئة. بدلا من شركات المبيعات المسجلة على أساس إقليمي، ظهرت ثماني شركات تابعة. كل واحد منهم مسؤول ليس عن المنطقة، ولكن عن نوع العمل: مبيعات الجملة أو التجزئة، ومراقبة الجودة، والنقل، وتخزين الوقود، وخدمة العملاء من الشركات.

الهدف الرئيسي من إعادة التنظيم هو تحسين كفاءة المبيعات وحوكمة الشركات. ونحن نخطط لتحقيق هذا التأثير من خلال تبسيط وتوسيع هيكل المبيعات لدينا. بالإضافة إلى ذلك، سيكون من الأسهل تتبع النتائج المالية والأداء لكل نوع من أنواع الأعمال. يتماشى الفصل بين البيع بالجملة والتجزئة أيضًا مع مبادرات FAS، وتعد شركة Gazprom Neft أول شركة نفط تنفذ عملية إعادة التنظيم هذه. ونتيجة لذلك، نخطط لتحقيق نتائج أفضل سواء في شبكة محطات الوقود Gazprom Neft أو في تجارة الجملة.

كيف سيتم هيكلة الهيكل الجديد؟

لإدارة مبيعات الجملة، قامت شركة Gazprom Neft بتسجيل المبيعات الإقليمية لشركة Gazpromneft في سانت بطرسبرغ. تمتلك هذه الشركة أربعة فروع عنقودية: المركزية في موسكو، والأورال في تيومين، وغرب سيبيريا في أومسك، وشرق سيبيريا في كيميروفو. تعمل شركة Gazpromneft-Regional Sales في بيع المنتجات البترولية لعملاء الجملة الصغار والخدمات اللوجستية الإقليمية. أصبحت مجموعة الجملة المركزية تجريبية وبدأت العمل في أبريل 2013. وبدأت مجموعتي الأورال وسيبيريا العمل في 1 يونيو 2013.

بدأت إعادة تنظيم مبيعات التجزئة في يونيو 2013 من خلال دمج شركات توريد المنتجات البترولية في ثلاث مجموعات: المركزية في سانت بطرسبرغ، والأورال في يكاترينبرج، وسيبيريا في نوفوسيبيرسك. وبالتالي، ستتم إدارة مبيعات التجزئة في جميع أنحاء البلاد، وبالتالي شبكة محطات وقود غازبرومنفت، من قبل 3 شركات فقط: غازبرومنفت-الشمال الغربي، وغازبرومنفت-أورال، وجازبرومنفت-نوفوسيبيرسك. بالنسبة لعملاء شبكة محطات الوقود Gazprom Neft، ستظل عملية إعادة التنظيم دون أن يلاحظها أحد - ولن يتغير سوى اسم المؤسسة الموجود على الإيصال النقدي.

هل اكتملت عملية تغيير العلامة التجارية للمحطة؟

لقد تم بالفعل إدراج جميع محطات الوقود لدينا تقريبًا تحت علامة تجارية واحدة للبيع بالتجزئة Gazpromneft. في المجمل، في روسيا في الفترة من 2009 إلى 2012، قمنا ببناء 95 محطة وقود، وأعدنا بناء 255، وأعدنا تسمية 462 محطة وقود. نواصل هذا العام إعادة بناء الشبكات التي تم الحصول عليها في العاصمة، والتي كانت تعمل سابقًا تحت العلامات التجارية MTK، وMosnefteprodukt، وKorimos، ونخطط لاستكمالها بحلول نهاية عام 2015. في المجمل، نقوم بإعادة بناء 68 محطة وقود، منها 33 سيبدأ العمل بشكل تلقائي، أي دون التواجد المستمر للأفراد.

ومن المهم ألا يقتصر الأمر على مجرد تغيير الإشارة. تم تجهيز جميع محطات الوقود الجديدة لشركة Gazpromneft بمعدات تكنولوجية حديثة تسمح بذلك مستوى عالالسلامة البيئية والصناعية. نقوم في المحطات بمراقبة جودة الهواء وحالة التربة. وهي مجهزة أنظمة أوتوماتيكيةإنذار الحريق وإطفاء الحرائق، مرافق معالجةأنظمة تصريف العواصف، وأنظمة استعادة الأبخرة، والخزانات ذات الجدران المزدوجة التي تمنع دخول المنتجات البترولية إلى الأرض.

كيف تتطور شبكة محطات الوقود في بلدان رابطة الدول المستقلة؟

تعمل محطات الوقود لدينا في طاجيكستان وأوكرانيا وقيرغيزستان وكازاخستان وبيلاروسيا. كل سوق مختلف. على سبيل المثال، في قيرغيزستان، تم الانتهاء من تشكيل الشبكة (يتم تشغيل 116 محطة تحت العلامة التجارية غازبروم نيفت)، وقد ركزنا قدر الإمكان على تحسين مستوى الخدمة وجودة الخدمات. الشبكة تتطور بنشاط في كازاخستان. تم شراء وبناء 41 محطة في هذا البلد. لدينا 25 محطة وقود في طاجيكستان، و40 في بيلاروسيا، وفي هذه البلدان سوف يزداد عدد محطات الوقود أيضًا.

في العام الماضي، دخلنا سوق المنتجات البترولية بالتجزئة في أوكرانيا باستخدام نظام الامتياز. حاليًا، هناك أربع محطات وقود تعمل على طريق كييف-أوديسا السريع تحت العلامة التجارية Gazpromneft، والتي تلبي المعايير والمتطلبات الموحدة لشبكتنا. يقوم المتخصصون لدينا بفحص جودة الوقود ومستوى الخدمة بانتظام في محطات وقود غازبرومنفت الأوكرانية. وفي الوقت نفسه، نستكشف إمكانية إنشاء شركة التوزيع الخاصة بنا وشبكة محطات الوقود الخاصة بنا في هذا البلد.

بالمناسبة، إذا تحدثنا عن تطوير الشبكة، أود أن أعرف مدى نجاح إطلاق المنتجات ذات الصلة إلى السوق؟

بشكل عام، يعد إطلاق البضائع تحت علامتك التجارية الخاصة وبيعها في محطات الوقود أحد الاتجاهات المهمة في تطوير الأعمال ذات الصلة. تصبح هذه المنتجات أداة للترويج لعلامات البيع بالتجزئة. وفي الوقت نفسه، يمكن للشركة التحكم بشكل صارم في جودتها، وضمان توافرها المستمر في المتاجر وأسعار التجزئة المثلى.

تنتج شركة Gazprom Neft منتجات تحت اثنتين من علاماتها التجارية الخاصة - شبكة محطة الغاز Gazprom Neft والعلامة التجارية للوقود المتميز G-Drive. في الوقت نفسه، أود التأكيد بشكل خاص على أن شركة Gazprom Neft قد طورت استراتيجية بموجبها لن يؤدي بيع المنتجات ذات الصلة في محطات الوقود إلى جعل شبكة محطات الوقود أكثر جاذبية للعملاء فحسب، بل سيصبح أيضًا تجارة تجزئة فعالة . بحلول عام 2020، يجب أن تزيد حصة مبيعات السلع والخدمات غير الوقودية عدة مرات، ويجب أن يغطي الدخل من الأعمال ذات الصلة جزءًا كبيرًا من تكاليف تشغيل التجزئة. هناك أسباب لمثل هذه الاستراتيجية: في عام 2011، زادت الإيرادات من مبيعات المنتجات والخدمات ذات الصلة في محطات الغاز غازبرومنفت في روسيا بنسبة 65٪، في عام 2012 العام - حتى الآنبنسبة 49%.

ما مدى نجاحك في الترويج للوقود ذي العلامات التجارية؟

اليوم، يتم بيع البنزين المتميز G-Drive 95 في جميع أنحاء روسيا. وفي محطات الوقود التي يباع فيها تبلغ حصتها في المبيعات 95. البنزين 30٪. سمحت لنا النتائج العالية في الترويج لهذا الوقود بتقديم G-Drive برقم أوكتان 98 إلى السوق، وبدأت مبيعاته في مارس 2013 في يكاترينبرج ومنطقة سفيردلوفسك. وفي هذا العام أيضًا، حصلت العلامة التجارية للوقود المتميز G-Drive على جائزة العلامة التجارية للعام/EFFIE.2012، والتي تُمنح لأكثر المشاريع نجاحًا في مجال إنشاء العلامات التجارية والترويج لها في فئات منتجاتها. كانت المرحلة المهمة الأخرى في الترويج لوقود G-Drive هي إبرام اتفاقية شراكة استراتيجية مع نيسان. لقد كان هذا قرارًا مهمًا بالنسبة لنا، ونتيجة لذلك أصبحت شركة Gazprom Neft المورد الحصري لوقود G-Drive لأول مرة لتزويد سيارات نيسان بالوقود. وفي غضون عام واحد فقط، سنقوم بملء حوالي 50 ألف سيارة يتم إنتاجها في المصنع في سانت بطرسبرغ بوقود الجيل الجديد، وعند فتح خزان الغاز، سيرى المالك على الفور ملصق "توصي نيسان بوقود G-Drive".

ما هو حجم مبيعات وقود السيارات التي تعمل بالغاز في عام 2012؟ وكم محطة تبيع الشركة الغاز حاليا؟

الغاز الهيدروكربوني المسال (LPG) - أكثر من 93 ألف طن، والغاز الطبيعي المضغوط (CNG) - حوالي 8 آلاف طن. الآن في روسيا حصة استهلاك غاز البترول المسال والغاز الطبيعي المضغوط في هيكل وقود المحركات صغيرة نسبيا ولا تتجاوز 4 %.

وفي المستقبل، وحتى عام 2020، قد ينمو استهلاك غاز البترول المسال بنفس معدل استهلاك وقود السيارات السائل تقريبًا. أما بالنسبة للغاز الطبيعي المضغوط، فإن الإمكانات الرئيسية لاستهلاكه تتركز في مدن أساسيهوخاصة في موسكو وسانت بطرسبرغ. وبحلول عام 2020، قد يرتفع استهلاك الغاز الطبيعي المضغوط 10 مرات عن المستوى الحالي، أي إلى ما يقرب من 4 مليارات متر مكعب سنويا.

من خلال شبكة محطات الوقود غازبرومنفت، يتم بيع غاز البترول المسال في موسكو، تفير، نيجني نوفغورود، أومسك، سفيردلوفسك، كيميروفو، مناطق نوفوسيبيرسك، على الجنوب منطقة تيومينفي المنطقة الشمالية الغربية ومنطقة كراسنودار. في 89 محطة من محطاتنا يمكنك ملء سيارتك بالوقود. 85 محطة تبيع غاز البترول المسال و4 محطات تعمل بالغاز الطبيعي المضغوط. نخطط لتشغيل محطات تعبئة الوقود المتعددة (MAZK) - بوقود محركات البنزين والديزل والغاز الطبيعي. تم افتتاح أول محطة وقود من هذا النوع لشركة غازبرومنفت في نهاية عام 2012 في سانت بطرسبرغ. سيتم افتتاح العديد من محطات الوقود في المناطق الوسطى والشمالية الغربية، بما في ذلك على طول الطريقين السريعين الفيدراليين M1 وM10.

PJSC Gazprom Neft (الموقع: 190000، سانت بطرسبورغ، شارع Galernaya، 5، الحرف A)، وهي صاحبة حقوق الطبع والنشر للعمل (المشار إليها فيما يلي باسم المرخِّص)

وفقًا للمادة 1286.1 من القانون المدني الاتحاد الروسييمنح الحق في استخدام العمل لشخص يرغب في استخدام هذا العمل ويكون مستعدًا للقبول الكامل وغير المشروط لشروط هذا الترخيص المفتوح (المشار إليه فيما يلي باسم المرخص له).

• موضوع الترخيص المفتوح: الحق في استخدام العمل، أي عمل فوتوغرافي أو سمعي بصري محدد منشور على موقع ويب على الإنترنت: ضمن الحدود التي يحددها هذا الترخيص المفتوح. يخضع كل عمل لترخيص مفتوح منفصل. نوع الترخيص: ترخيص بسيط (غير حصري). مدة الترخيص المفتوح: سنة واحدة، تبدأ من تاريخ منح الترخيص المفتوح. المنطقة التي يُسمح فيها باستخدام العمل: منطقة العالم كله. الترخيص المفتوح خالي من حقوق الملكية.
• الترخيص المفتوح هو عقد الانضمام. يعتبر الترخيص المفتوح ممنوحًا (تعتبر اتفاقية الانضمام مبرمة) في لحظة القبول الكامل وغير المشروط من قبل المرخص له لشروط الترخيص المفتوح (القبول). تعتبر الإجراءات التالية التي يقوم بها المرخص له بمثابة قبول: الضغط على زر "أوافق" الموجود أسفل نص هذا الترخيص المفتوح، بالإضافة إلى تسجيل العمل في ذاكرة الكمبيوتر (حفظ، أي تنزيل ملف يحتوي على العمل) .
• يُمنح المرخص له الحق في استخدام العمل حصريًا بالطرق المحددة صراحةً في هذا الترخيص المفتوح، وهي:
  — إعادة إنتاج العمل، أي إنتاج نسخة واحدة أو أكثر من العمل بأي شكل مادي، بالإضافة إلى تسجيل العمل في ذاكرة الكمبيوتر؛
  — توزيع الأعمال عن طريق نقل نسخها مجانًا؛
  - العرض العام للعمل باستخدام الوسائل التقنية في مكان مفتوح للجمهور، أو في مكان يوجد فيه عدد كبير من الأشخاص الذين لا ينتمون إلى الدائرة العائلية المعتادة؛
  — إدراج العمل في المعلومات والمقالات العلمية والفهارس والموسوعات ومواقع الإنترنت. يحظر استخدام العمل بطرق أخرى.
• لا يحق للمرخص له التنازل عن الحقوق و/أو الالتزامات أو نقلها إلى أطراف ثالثة أو التعهد بالحقوق المستلمة بموجب هذا الترخيص المفتوح. يُحظر على المرخص له معالجة العمل بأي شكل من الأشكال، وإنشاء أعمال مركبة (باستثناء الحالات المحددة صراحةً في هذا الترخيص المفتوح)، بما في ذلك العمل في كائنات معقدة، وإنشاء أعمال مشتقة (المعالجة، وتعديل الأفلام، والترتيب، والتمثيل الدرامي، وما إلى ذلك) ، إدخال التغييرات والإضافات في العمل. يجوز استخدام العمل حصريًا بالشكل الذي يتم نشره به على الموقع الإلكتروني على الإنترنت: . يحظر استخدام العمل في أجزاء (في أجزاء منفصلة). لا يمنح المرخص للمرخص له الحق في استخدام العمل لإنشاء نتيجة جديدة للنشاط الفكري (أشياء جديدة للملكية الفكرية).
• يتعهد المرخص له بالإشارة إلى اسم المرخص باعتباره صاحب حقوق الطبع والنشر في كل مرة يتم فيها استخدام العمل.
• يعتبر استخدام العمل بشكل ينتهك شروط هذا الترخيص المفتوح استخدامًا غير قانوني للملكية الفكرية ويستلزم مسؤولية مدنية وإدارية وجنائية.
• يحق للمرخص أن يرفض من جانب واحد الترخيص المفتوح كليًا أو جزئيًا إذا منح المرخص له أطرافًا ثالثة حقوق استخدام العمل.

في ظل الانكماش الاقتصادي، بالنسبة للشركات العاملة في السوق الاستهلاكية، يصبح الحفاظ على ولاء العملاء أمرًا مهمًا بشكل خاص. واحدة من أكبر اللاعبين في سوق الوقود السيبيري، مع قاعدة إنتاج خاصة بها في المنطقة، هي شبكة محطات الوقود غازبروم نفط (GPN). وهي ممثلة على نطاق واسع في أومسك، نوفوسيبيرسك، مناطق كيميروفو، تعمل الشركة أيضًا على التطوير بنشاط في المناطق المجاورة. تحدث ألكسندر كريلوف، مدير المبيعات الإقليمي لشركة Gazprom Neft PJSC، عن كيفية الاحتفاظ بالمشترين في سوق الوقود والمنافسة وتكاليف التسويق.

- ما مدى زيادة المنافسة في سوق الوقود خلال العام الماضي؟

أثناء الأزمات، تزداد المنافسة دائمًا، ويتحول سوق البائع إلى سوق المشتري. يتبع اللاعبون سياسة أكثر عدوانية ويسعون جاهدين لكسب العملاء من خلال سياسات التسعير.

إذا كنت تقود سيارتك عبر المناطق، فستلاحظ هيمنة شبكة معينة من محطات الوقود. على سبيل المثال، في أومسك ونوفوسيبيرسك، تهيمن شبكة محطات الوقود GPN، في إقليم ألتاي - روزنفت. قد يكون هناك شعور بأن المناطق مقسمة بين الشركات الكبيرة. ما الذي يرشدك عند اتخاذ قرار الترويج لشبكة ما في منطقة معينة؟

تبيع شبكتنا من محطات الوقود الوقود الخاص بها، وبالتالي فإن موقع مصافي النفط لشركة Gazprom Neft هو الأكثر أهمية بالنسبة لنا. أقصى شرقها هو مصفاة أومسك، التي توفر البنزين ووقود الديزل لمحطات الوقود في سيبيريا المنطقة الفيدرالية. يعد هذا المصنع من أقوى وأحدث المحطات في البلاد، ونحن بدورنا يمكننا أن نضمن لعملاء محطة الوقود الحفاظ على جودة الوقود في المصنع بفضل مخطط لوجستي شفاف ومراقبة في كل مرحلة من مراحل التسليم.

في العام الماضي، دخلت شركة غازبرومنفت جمهورية ألتاي بشبكة محطات الوقود الخاصة بها وزادت من وجودها في إقليم كراسنويارسك. لماذا هذه المناطق بالذات؟

نحن نعتبر إقليم كراسنويارسك وجمهورية ألتاي منطقة واعدة للتنمية. في إقليم كراسنويارسك في نهاية عام 2015، استأجرنا 14 محطة، والآن يتعين علينا تقييم فعاليتها. تعد جمهورية ألتاي واحدة من الوجهات الأكثر شعبية للسياحة الداخلية. يتزايد تدفق سائقي السيارات القادمين إلى المنتجعات المحلية من المناطق المجاورة وخارجها عامًا بعد عام. يمكننا القول أننا نلتقي بعملائنا في منتصف الطريق، لأن مسألة جودة الوقود والخدمة لأولئك الذين سافروا مئات، أو حتى آلاف الكيلومترات خلف عجلة قيادة سيارتهم، هي ضمانة لرحلة مريحة.

- ما هي حصة السوق في سيبيريا التي تشغلها الشركة اليوم؟

في قطاع التجزئة - 30%. لدينا حاليًا 390 محطة وقود في منطقة سيبيريا الفيدرالية.

- خلال الأزمة، حسب ملاحظاتك، انخفضت القدرة الشرائية؟

مع تباطؤ الوتيرة النمو الإقتصاديوبطبيعة الحال، انخفضت أيضا ملاءة السكان، وهذا لا يمكن إلا أن يؤثر على سلوك المستهلك. لقد أصبح عامل السعر أكثر أهمية، ولكن في الوقت نفسه تعلم الناس تقدير الجودة، وبالتالي أصبحت نسبة السعر والجودة هي الأكثر أهمية.

- إذا لم يكن من الممكن الإعلان عن خصم كبير، فكيف يمكنك جذب المشتري؟

الثقة، على ما أعتقد. الخصم الكبير جدًا يعني أنك مبالغ في السعر منذ البداية. إن المكافآت التي نعيدها لعملائنا كجزء من برنامج الولاء هي نوع من الامتنان لاختيارهم وثقتهم. وتتناسب هذه المؤشرات بشكل مباشر: كلما اشتريت منا أكثر، كلما وفرت أكثر.

منذ بداية عام 2016، قمت بتحديث منصة برنامج الولاء، وإذا كانت العديد من الشركات تقدم بطاقات توفير لعملائها، فقد قررت بيعها. ما هي الظروف التي تجذب العملاء إليك؟

ففي غضون شهر ونصف، قمنا ببيع أكثر من مليون بطاقة مكافأة جديدة "في طريقنا"، وهناك المزيد والمزيد من الأشخاص الذين يرغبون في شرائها؛ بل إننا نواجه في بعض الأماكن عجزاً، وهو ما نسدده بسرعة. على عكس برامج الولاء مثل شركات الطيران، حيث ليس من السهل دائمًا تحويل الأميال إلى تذاكر، فإن مكافآتنا هي أموال حقيقية يمكن تحويلها إلى سلع وخدمات في أي وقت. المبدأ هو كما يلي: أنت تنفق المال، ونعيد إليك بعضًا منه كمكافآت، يمكنك من خلالها شراء الوقود والسلع والخدمات في محطات الوقود لدينا.

نحن لسنا الوحيدين في السوق، فالوضع هو السوق تمامًا، حيث يختار العميل من بين مجموعة متنوعة من العروض. عندما يشتري شخص ما بطاقة، نعلم بالتأكيد أن برنامجنا مطلوب. وإذا تم شراء مليون بطاقة في شهر واحد، فهذا يعني أنها تحظى بشعبية كبيرة أيضًا. وبطبيعة الحال، فإن حقيقة الشراء تعني أن الشخص سوف يستخدم البطاقة. ومن بين هذا المليون، قام 85% بإجراء عمليات شراء باستخدام البطاقة الجديدة.

خلال العام الماضي، قمنا بإعادة أكثر من 6 مليارات روبل عبر البطاقات. في شكل مكافآت. الولاء يكلفنا غاليا حقا. لكن العملاء شعروا بفوائد حقيقية وليست أسطورية.

-هل يحقق برنامج المكافآت ربحًا أم أن النفقات منسوبة إلى التسويق؟

أنت تبالغ في تقدير ميزانيتنا التسويقية. علاوة على ذلك، نحن ندرك أنه لن تجذبك أي كمية من القهوة والكعك إلى محطة الوقود إذا كان الوقود سيئًا. تضمن شبكة محطات الوقود Gazpromneft الحفاظ على خصائص المصنع للوقود الذي يتم توفيره من مصافي النفط التابعة للشركة، ولهذا السبب يأتي الناس إلينا للتزود بالوقود. وبما أنهم هنا، لماذا لا نقدم لهم شيئا آخر؟ وهذا ليس مربحا فحسب، بل هو جزء خطير من العمل. ومن خلال التخطيط السليم، يجب أن تغطي السلع والخدمات ذات الصلة رواتب الموظفين بالكامل، وفي بعض الحالات ستكون محطة الوقود مربحة حتى بدون وقود. أما بالنسبة للنتائج، ففي غضون عامين حققنا نموًا في هذا المجال بنسبة 50٪ تقريبًا، بل إننا نمزح بأن لدينا واحدة من أكثر شبكات كبيرةما يسمى "المتاجر الصغيرة" في روسيا.

- ما هي خططكم لتطوير هذا القطاع؟ لديك بالفعل منتجات ذات علامات تجارية مشتركة.

نبيع الآن في محطات شبكتنا أكثر من 200 منتج تحت ثلاث علامات تجارية خاصة بنا. الأول هو غازبرومنفت. هذه هي في الأساس المنتجات الأساسية ذات الصلة للطلب اليومي. G-Drive هي منتجات من القطاع المتميز المرتبط بالوقود الذي يحمل علامتنا التجارية. DriveCafé هي علامتنا التجارية الثالثة. فيما يتعلق بمبيعات مشروبات الطاقة G-Drive، فقد تجاوزنا جميع المنافسين منذ فترة طويلة - في أفضل الفترات قمنا ببيع ما يصل إلى 80 ألف علبة شهريًا. بدأنا التنافس مع ريد بول على رفوف محطات الوقود لدينا. هكذا ولدت فكرة صنع منتج مشترك، وتم تنفيذها. أصبح إطلاق Red Bull لـ G-Drive في عام 2015 بمثابة سابقة عالمية للعلامة التجارية المشتركة مع Red Bull وأثار ضجة كبيرة. نحن لا نخطط للتوقف عند هذا الحد وسنقدم قريبًا منتجات جديدة تحت علامتنا التجارية الخاصة.

هل زادت نفقاتك التسويقية؟ كيف غيرت الشركة استراتيجيتها في السوق تحت تأثير الأزمة؟

لقد حافظنا على أنشطتنا التقليدية، مثل العروض الترويجية الفيدرالية للعملاء بجوائز جيدة. في الأسبوع الماضي فقط، قمنا بتلخيص نتائج الحملة الشتوية "تزود بالوقود مثل البطل!"، والتي في إطارها تلقى 6 من عشاق السيارات من مناطق مختلفة من البلاد رحلات لشخصين إلى سوتشي. اثنان منهم، بالمناسبة، سيبيريا.

علاوة على ذلك، كما تعلم، لدينا قناة فريدة للترويج لوقود G-Drive المتميز. هذه هي رياضة السيارات. في عام 2015، ولأول مرة في تاريخ رياضة السيارات الروسية، لم يقف فريق G-Drive Racing على منصة التتويج فحسب، بل أصبح بطل العالم في سباق التحمل FIA WEC. بفضل نجاح مشروع G-Drive Racing، تمكنا من تقليل تكاليف تنفيذه بنسبة تصل إلى 30%. ولكن هذا لا يرجع إلى المدخرات القسرية. كل ما في الأمر أن نجاحاتنا الرياضية جعلت المشروع جذابا للرعاة، وتحول إلى علامة تجارية تدر دخلا.

- وفقًا لتقييمك، هل قسم البيع بالتجزئة في الشركة جاهز لمواجهة الأزمات؟

في عام 2008، أدركت أن السؤال ليس الأزمة، ولكن قدرتك على التكيف مع الظروف الجديدة. ماذا يحدث في السوق الآن؟ أصبح الناس والشركات متعمدين للغاية بشأن إنفاقهم. إنهم يختارون الأفضل بأفضل الأسعار ويقومون بالفعل بتحليل جميع العروض المتاحة. إما أن تقدم للمشتري منتجًا تنافسيًا أو سيغادر. إنهم لا يتركوننا. بل على العكس تماما. وهذا يعني أننا نفعل كل شيء بشكل صحيح وسنحاول تجاوز الوضع الاقتصادي الصعب دون خسارة عميل واحد.

الأعمال الخاصة

كريلوف الكسندر فلاديميروفيتش

ولد في 17 مارس 1971 في لينينغراد. في عام 1992 تخرج من LMU (لينينغراد)، في عام 2004 - من كلية الحقوق في جامعة ولاية سانت بطرسبرغ، في عام 2007 - من موسكو الدولية المدرسة الثانويةالأعمال "MIRBIS"، ماجستير في إدارة الأعمال مع شهادة في الإدارة الاستراتيجية وريادة الأعمال. كما حصل أيضًا على ماجستير إدارة الأعمال في الأعمال البترولية من كلية ستوكهولم للاقتصاد.

ومن عام 1994 إلى عام 2005، عمل في مناصب عليا في المشروع الروسي الكندي المشترك Petrobuild، وCJSC City Real Estate Center، وCJSC Alpol.

منذ عام 2005، شغل منصب نائب رئيس مديرية المبيعات في شركة Sibur LLC. وفي عام 2007، انتقل إلى منصب رئيس قسم توريد المنتجات البترولية في شركة غازبروم نفط. منذ ديسمبر 2009 - مدير المبيعات الإقليمية في شركة غازبروم نفط.

وفي أكتوبر 2014، حصل على جائزة أريستوس، ليصبح الأول في فئة "أفضل مدير تجاري".

ملف الشركة

شركة مساهمة عامة غازبروم نفط

شركة نفط متكاملة رأسياً نشاطها الرئيسي هو استكشاف وتطوير حقول النفط والغاز وتكرير النفط وكذلك إنتاج وتسويق المنتجات البترولية. تبلغ الاحتياطيات الهيدروكربونية المؤكدة للشركة وفقًا لتصنيف SPE (PRMS) 1.44 مليار طن من مكافئ النفط، مما يضع شركة غازبروم نفت على قدم المساواة مع أكبر 20 شركة نفط في العالم.

يشمل هيكل شركة Gazprom Neft أكثر من 70 شركة لإنتاج النفط وتكرير النفط وتسويقه في روسيا والدول القريبة والبعيدة في الخارج. وتقوم الشركة بمعالجة حوالي 80% من النفط المنتج. من حيث حجم تكرير النفط فهي واحدة من أكبر ثلاث شركات في روسيا، ومن حيث حجم الإنتاج فهي تحتل المرتبة الرابعة. تعمل الشركة في أكبر مناطق النفط والغاز في روسيا: خانتي مانسي ويامالو نينيتس أوكروغات ذاتية الحكم، تومسك، أومسك، مناطق أورينبورغ. وتقع مرافق المعالجة الرئيسية في مناطق أومسك وموسكو وياروسلافل، وكذلك في صربيا. بالإضافة إلى ذلك، تقوم شركة غازبروم نفت بتنفيذ مشاريع إنتاجية في العراق وفنزويلا ودول أخرى. يتم تصدير منتجات Gazprom Neft إلى أكثر من 50 دولة وبيعها في جميع أنحاء الاتحاد الروسي وخارجه من خلال شبكة من شركات المبيعات الخاصة بها. تضم شبكة محطات الوقود التابعة للشركة ما يقرب من 1.75 ألف محطة في روسيا ودول رابطة الدول المستقلة وأوروبا.

أجرى المقابلة ألينا إيلينا

ألكسندر كريلوف:

"معظم الشركات الناشئة ليست مستعدة لأن تصبح رواد أعمال"

روديون بولوتوف

نيكيتا بيريزنايا لشركة.

ألكسندر كريلوف: "معظم الشركات الناشئة ليسوا مستعدين لأن يصبحوا رواد أعمال"

روديون بولوتوف

نيكيتا بيريزنايا لشركة.

أطلقت شركة غازبروم نيفت برنامجها الثاني للشركات الناشئة في مجال النقل والخدمات اللوجستية، StartupDrive. تنظر الشركة نفسها إلى المسرع باعتباره أحد مكونات مشروع ابتكاري كبير كان قيد التطوير لعدة سنوات. في مقابلة مع شركة. تحدث ألكسندر كريلوف، مدير المبيعات الإقليمي لشركة غازبروم نيفت، عن كيف تعلمت الشركة تطوير موظفيها ليصبحوا رواد أعمال وما سيفعله المسرع للشركات الناشئة.

حول الرقمنة: البيانات والوقود هما أساس النظام البيئي

لطالما كانت شركة غازبروم نيفت مهتمة بالرقمنة.تحتوي كل شركة نفط على مكونين رئيسيين: المنبع والمصب. المنبع هو التنقيب واستخراج المعادن. المصب - تجهيز وتسويق المنتجات النهائية. في الواقع، هاتان الشركتان تحت نفس العلامة التجارية: عمليات مختلفة، وملفات تعريف مختلفة للموظفين، وثقافة مؤسسية مختلفة. ولكن بما أن النضال من أجل كفاءة الأعمال كان موجودًا دائمًا، فإن التحول الرقمي في كلتا الحالتين بدأ عندما ظهر « رقم » .

بالنسبة لي، تتكون رقمنة الشركة من عنصرين: الأفراد والاستعداد التكنولوجي لتنفيذ أفكار جديدة. وكمدير، كانت التحديات التي واجهتني تتمثل في توفير البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات وفريق العمل للعمل مع البيانات، وإنشاء الظروف التنظيمية للابتكار القائم على البيانات والتقنيات الرقمية، وتغيير ثقافة الشركة. هذا الأخير ذو أهمية خاصة للإدارة الوسطى.

الرقمنة وأتمتة الأعمال هما رابطان مختلفان في نفس السلسلة.في البداية، وبمساعدة الأرقام، قمنا بأتمتة عمليات الإنتاج والأعمال، ثم بدأنا في جمع البيانات وتخزينها، والآن نتعلم كيفية استخدامها. على سبيل المثال، تعتمد جميع التحليلات التنبؤية على الاستخدام الصحيح للبيانات.

العميل أثناء التنقل هو القيمة الرئيسية لدينا.سنقوم بتعبئة الوقود وتسليمه أينما ومتى تحتاج إليه. واليوم يعيش العميل الرقمي في هاتفه الذكي. فهو يختار المورد الذي يقدم له الخدمة الأكثر ملائمة والأكثر تخصيصًا. ومهمتنا - وبناء نظام بيئي لها، وتوفير مجموعة واسعة من الخدمات والسلع. نحن بحاجة إلى قناة توزيع مضمونة تسمح لنا بشحن المنتجات يوميًا. أنت بحاجة إلى معرفة عميلك وإبقائه في القناة. لذلك، نحن لا نكتفي بتزويد الوقود فحسب، بل من المهم بالنسبة لنا الآن ألا يواجه العميل مشاكل على الطريق.

لقد فهمنا دائمًا أن البيانات هي مستقبل الأعمال.هذه قصة يمكن أن نطلق عليها "بيانات الجودة كخدمة"، أي استعدادنا لذلك رد سريعإلى السوق باستخدام أدوات مرنة تعتمد على البيانات الضخمة وذكاء الأعمال. القدرة على اتخاذ القرارات المبنية على البيانات. القدرة على القيام بأشياء جديدة بأقل تكلفة. إنها مسألة البقاء والمرونة والكفاءة والوقت المناسب لتسويق المنتجات الجديدة.

كلما زاد عدد البيانات التي نجمعها عن عملائنا، كلما زادت معرفتنا بهم وأصبحت عروضنا أكثر تخصيصًا. على سبيل المثال، أولاً، بمساعدة الرقمنة، جعلنا من السهل على سائقي الشاحنات التزود بالوقود. وبعد ذلك اكتشفنا أن لديهم العديد من الاحتياجات على الطريق التي يمكننا تلبيتها بناءً على منصتنا: إيقاف السيارة، أو ملء السيارة بـ AdBlue (السائل الذي يقلل انبعاثات المواد الضارة من محرك الديزل) أو سائل غسيل الزجاج الأمامي، أو استخدام طريق برسوم مرور. أو النوم في فندق أو التوقف عند متجر الإطارات. تشكل كل هذه الوظائف نظامًا بيئيًا متكاملاً، ولم يعد هذا مجرد تطبيق لبيع الوقود. وكانت النتيجة منصة للتفاعل بين مختلف المشاركين في السوق.

غازبروم نفط والبيانات

2011. إطلاق نظام إدارة البيانات الرئيسية باعتباره الهيكل العظمي لإعداد التقارير الإدارية. البيانات الرئيسية هي معلومات موثوقة حول العملاء والمنتجات والمقاولين و مركبات. وقد أسفرت المقارنة النوعية للمؤشرات في جميع المناطق على الفور عن نتائج ملموسة في مجال الكفاءة.

عام 2013. إطلاق نظام ذكاء الأعمال الموحد.بفضل ذكاء الأعمال، ظهرت مصطلحات مشتركة وسوق بيانات مشتركة وبيئة لتبادل الأفكار التحليلية لجميع الأقسام. على مدى 4 سنوات من التطوير، أصبح نظام ذكاء الأعمال الخاص بأعمال مبيعات الشركة واحدًا من أكثر الأنظمة وظيفية في روسيا، واستبدل مركز ذكاء الأعمال الداخلي المقاولين الخارجيين بخبرته الخاصة في إنشاء تحليلات مرنة.

2018 إطلاق بحيرة البيانات.مبادرات تحليلية شاملة وسنوات من البيانات والمشاركة مصادر خارجيةوطالب بإنشاء بنية تحتية للبيانات الضخمة. في "بحيرة البيانات" تتم معالجة جميع معاملات العميل وحساب شرائح العملاء، ويتم تحليل سجلات تطبيقات الهاتف المحمول وردود الفعل من العملاء، ويتم فحص بيانات المراقبة بالفيديو في المحطات، والحوادث التي تحدث في طريق المنتج من المصنع إلى خزان العميل، بما في ذلك حتى أشياء مثل سائق شاحنة الوقود الذي يرتدي حزام الأمان. يظهر مركز الكفاءة لعلوم البيانات، ويبدأ البحث عن الكفاءة بناءً على النماذج الرياضية المتقدمة في صناديق الرمل التحليلية.

2019 مشاريع حوكمة البيانات ومحو الأمية البيانات.تعد حوكمة البيانات الأساس لإضفاء الطابع الديمقراطي على البيانات والتنمية المستدامة لحلول التحليلات الشاملة. يوفر التكامل الكامل لإدارة البيانات مع "بحيرة البيانات" تحكمًا موثوقًا في أصل البيانات والنماذج التحليلية، وصولاً إلى إدخال عناصر الذكاء الاصطناعي، عندما تتخذ الخوارزمية قرارات نيابة عن شخص ما.

أنظمة معالجة وتحليل البيانات لدينا جاهزة للبناء قرارات صعبةمما سيسمح لنا باستخراج قيمة إضافية منها. تعد "بحيرة البيانات" ونظام إدارة البيانات أساس التطوير لنماذج الإدارة الجديدة والمنتجات الجديدة. بالفعل، يتم تنفيذ 50% من جميع المشاريع والمبادرات التحليلية على أساسها، وفي عام 2020 ستكون هذه المشاريع 75%. هذا هو الجزء المادي لدينا لمزيد من الابتكار وتطوير الأنظمة البيئية للعملاء.

والخطوة التالية هي التطوير الكامل للحلول بناءً على البيانات التي جمعناها.في رأيي، لكي تظهر هذه الحلول باستمرار في الشركة، من الضروري بناء نظام فعال للعمل مع الابتكارات، والذي سيجذب أفكارًا جديدة من الخارج ويساعد في تطوير مقترحات موظفي الشركة.

أعتقد أن معظم الابتكارات التجارية يجب أن يبدأها الأشخاص الذين يديرون الأعمال.كل إنتاج هو عملية فريدة من نوعها، والتي لا يفهمها إلا أولئك الذين يعملون في هذا الموقع. إنهم يعرفون ميزات المعدات ونقاط القوة والضعف في الإنتاج ويرون فرص النمو. لذلك وصلنا إلى ضرورة التطوير ريادة الأعمال الداخلية.

فيما يتعلق بريادة الأعمال الداخلية: كان الأمر أسوأ من قبل

من المهم أن يعرف موظفو الشركة أن كل ما يتوصلون إليه يمكن اختباره وتطويره وتنفيذه بسهولة في العملية. بالنسبة لي، رائد الأعمال الداخلي هو الشخص الذي يهتم بعمله ويحاول أن يجعله أفضل وأكثر كفاءة.

يعتمد ابتكار الشركة واستعدادها لتحمل المخاطر، في المقام الأول، على الإدارة العليا. تعتبر الشركة الكبيرة نموذجًا للتجنب من المخاطر بشكل افتراضي، ولكن يمكن تقليل المخاطر عن طريق إنشاء "صناديق رمل"، وهي مناطق خاصة مخصصة لتجريب الحلول الجديدة.

نموذج ريادة الأعمال في الشركات « غازبروم نفط» تطورت على مراحل.في البداية، أطلقنا صيغة "مصنع الأفكار": حيث يقوم الموظفون بصياغة الأفكار، وتقوم لجنة خاصة بتحديد الأفكار الأكثر قابلية للتطبيق - ثم تحاول تنفيذها. ومع ذلك، لم يتم تنفيذ جميع الأفكار الجيدة بالكامل، لأنه لم يتم إبلاغ الموظفين بخطط الإنتاج الخاصة بهم. وكان الابتكار يتطلب عملاً إضافياً، وكان الناس يفتقرون إلى الحافز والوقت.

ثم انتقلنا إلى تنسيق العمل التالي - مرة واحدة كل 3 أشهر، يمكن لأي موظف أن يقترح مشروعًا لعرضه. أثناء العروض التقديمية، يتنافسون مع بعضهم البعض، وإذا تمت الموافقة على المشروع، يصبح مؤلفه مالك المنتج. يحصل على القليل من المال لتطوير MVP واختبار فرضية المنتج من الناحية التجارية ويظهر النتيجة في العرض التوضيحي التالي. ثم نتخذ قرارًا بشأن تطوير المشروع. ومن المهم أن يتحرر صاحب المنتج الآن من مسؤولياته الروتينية، وبالتالي تحفيز قدراته في مجال ريادة الأعمال.

بالإضافة إلى ذلك، قمت منذ عامين بتقسيم العمل إلى دائرتين: التشغيل والتغيير.تشغيل، كما يوحي الاسم، - إنه نشاط البث المستمر للشركة. والتغيير هو نوع من المختبر، مجموعتنا المرنة، حيث تصبح الفرق شركات صغيرة، مع تقرير الربح والخسارة الخاص بها، وإنشاء منتجاتها وتحسينها، وجذب مطوري الطرف الثالث. وبطبيعة الحال، تتغير نظرتنا ونهجنا في العمل.

عندما أطلقنا العروض التقديمية، كان هناك انحياز سريع للأفكار،- جلب الأشخاص الأفكار، وقدموا العروض، لكنهم لم يكونوا مسؤولين بعد عن نتائج العمل. ونتيجة لذلك، ظهرت أفكار من أجل أفكار، وكانت النتائج غير متوقعة. لقد أدركنا أن كلا من التشغيل والتغيير وجهان لنفس الكيان. لا يجب اختراع الابتكارات فحسب، بل يجب نقلها إلى العميل، وجعلها جزءًا من العمل.

في السابق، فرحنا بظهور المبادرات، لأنه لم يكن هناك أي منها.عندما كان هناك ما يكفي من الأفكار، قمنا بتعليم رواد الأعمال الداخليين لدينا تحمل المسؤولية وقدمنا ​​مؤشرات الأداء الرئيسية. إذا كنت تريد أن يتم ملاحظة فكرتك، فكن مستعدًا لتحقيق مؤشرات عمل معينة وكن مسؤولاً عنها. الآن، إذا اقترح الموظف فكرة تطبيق الهاتف المحموليجب عليه أن يتحمل التزامات معينة: عدد التنزيلات، عدد المبيعات أو المعاملات. إذا لم يتم تحقيق المؤشرات في غضون ثلاثة أشهر، في اجتماع للجنة الخاصة، نقوم بتحليل النجاحات التي تم تحقيقها وما إذا كان من المنطقي مواصلة العمل أكثر. إذا كانت المؤشرات غير ناجحة، يتم إغلاق المشروع.

محطة بنزين GO: المبيعات من 9 آلاف إلى 4 ملايين لتر سنوياً

ديسمبر 2018.أطلقت شركة Gazprom Neft تطبيق محطة الوقود GO، والذي يسمح لك بدفع ثمن الوقود في محطات شبكة Gazprom Neft. استغرق تطوير التطبيق 4 أشهر، وفي البداية كان مدعومًا بـ 100 محطة وقود في موسكو وسانت بطرسبرغ. في الشهر الأول من التشغيل تم طلب 9 آلاف لتر من الوقود عبر محطات الوقود.

ديسمبر 2019.يتم طلب 4 ملايين و200 لتر من الوقود شهريًا عبر محطات الوقود.GO. ينمو عدد الطلبات شهريا بنسبة 20 - 30٪، ويبلغ الجمهور النشط لتطبيقات الهاتف المحمول أكثر من 300 ألف مستخدم. يتوفر الدفع عبر الإنترنت للتزود بالوقود عبر شبكة Gazpromneft في روسيا.

حول الشركات الناشئة: لا تبحث عن المال، بل عن الحجم

في فهمي، الأعمال المصرفية في روسيا أقل قدرة على المنافسة من سوق الوقود.نحن نعمل في سوق شديد التنافسية، حيث تتقاتل 4 شركات كبيرة من أجل عملائها، لذلك، بالإضافة إلى فرقنا الخاصة - الشركات الصغيرة داخل الشركة - نحتاج إلى البحث عن أفكار في العالم الخارجي، في عالم رواد الأعمال والشركات الناشئة، بما في ذلك في المجالات ذات الصلة. بالنسبة لنا، القدرة على العمل مع الشركات الناشئة هي مسألة كفاءة وتنافسية.

لقد رأيت الكثير من الشركات الناشئة في مؤخرا، لا أحد منهم على استعداد ليكون رجل أعمال.في روسيا، ينمو عدد قليل من الشركات الناشئة إلى أعمال تجارية لأن الشركات الناشئة لا تمتلك حتى الآن المهارات اللازمة: فهم لا يعرفون كيفية إدارة المشروع، وحساب الاقتصاد، ولا يعرفون التفاصيل القانونية الدقيقة. وأعتقد أن إحدى أهم مهام الشركات الكبيرة هي مساعدة الشركات الناشئة على اكتساب هذه المهارات وجعل أعمالها مستدامة.

عليك أن تأتي إلينا ليس من أجل المال، ولكن من أجل الحجم.في رأيي، المشكلة الرئيسية للشركات الناشئة هي أن اقتصاديات الوحدة الخاصة بها لا تعمل في أغلب الأحيان. لديهم فكرة، وأكدوا الطلب في السوق، لكنهم يفتقرون إلى الحجم. مهمتنا هي منحهم نطاقًا واسعًا، لذلك في أبريل من هذا العام، في يوم رواد الفضاء، أطلقنا أول تسجيل في StartupDrive - وهو مسرع للشركات الناشئة. شاركت 200 شركة في الاختيار، وكان المتأهلون للتصفيات النهائية هم 5 شركات روسية ناشئة تعمل في مجال التطوير في مجالات نقل البضائع وسيارات الأجرة ومشاركة السيارات والإخلاء وتأمين النقل. نخطط لدمج شركتين قريبًا - Cartaxi وRent-a-ride - في منصتنا.

StartupDrive 2.0: التوظيف المفتوح

أطلقت شركة StartupDrive من شركة Gazprom Neft التسجيل في برنامج التسريع الثاني للشركات الناشئة في مجالات الخدمات اللوجستية ونقل البضائع والخدمات عبر الإنترنت للسائقين ومشاركة السيارات والبنية التحتية لمحطات الوقود وتقنيات البيع بالتجزئة، بالإضافة إلى المنتجات الأخرى المتعلقة بسوق النقل.

الاختيار مفتوح للبرنامج، ويمكن للمشاركين المحتملين التقدم من خلال الموقع الرسمي www.startupdrive.ru. سيتم دعم التسجيل المفتوح في البرنامج بواسطة Disruptive.vc وسينتهي في 20 ديسمبر 2019. سيتم معرفة نتائج الاختيار في 24 يناير 2020. ستخضع 10 شركات ناشئة لدورة مكثفة لمدة ثلاثة أشهر.

نحن لا نعمل بالأفكار، لذلك نتوقع الحصول على جائزة أفضل لاعب (MVP) على الأقل من المشاركين في المسرّع.من المهم بالنسبة لنا أن يكون لدى الشركة الناشئة MVP ناضج وأن يتم تأكيد الحاجة إلى MVP هذا من قبل المستخدمين. وهذا يعني أنه يجب أن يكون لديهم فرضيات مؤكدة حول المنتج، وأفضل لاعب ناضج، ويفضل أن يكونوا أول عملائهم. في هذه المرحلة، ندرك أنه يمكننا مساعدة الشركة الناشئة على تحسين منتجها وزيادة قاعدة مستخدميها وتحسين أعمالها. إذا لم يكن هناك منتج، فإن مساعدته على التطور والدخول إلى السوق هي عملية طويلة.

نحن مهتمون بمساعدة الشركات الناشئة التي لديها القدرة على تطوير أعمالنا ونظامها البيئي.نحن نسعى جاهدين لتنويع أعمالنا أفقيا من خلال تزويد العملاء بخدمات جديدة ذات صلة لا ترتبط مباشرة بشبكة محطات الوقود. يقدم برنامج التسريع فهمًا لمدى اهتمام المنتج للمستخدمين وعملائنا. بعد الانتهاء من برنامج التسريع الأول، أصبح من الواضح أن التنسيق كان ناجحًا للشركة وللشركات الناشئة. لذلك، أكرر، هدفنا هو توسيع نطاق الشركة الناشئة، وليس الاستثمار فيها، على الرغم من أنني لا أستبعد هذا الاحتمال إذا كنا مهتمين بنموذج الأعمال الخاص بشركة ناشئة معينة.

كما أن برنامج التسريع يبقي موظفينا على أهبة الاستعداد، ويطور ريادة الأعمال الداخلية.يبدأ الناس في النظر إلى الأمور على نطاق أوسع، إلى العميل واحتياجاته، ويبدأون في رؤية الفرص المتاحة لتلبية هذه الاحتياجات.

3.

شراكة طويلة الأمد، على سبيل المثال كمساهم أقلية. ستمنح الشركة الشركة الناشئة موردًا: قاعدة عملاء أو شروط تعاون خاصة.

ما هو الوضع في سوق وقود السيارات بالتجزئة اليوم؟

وأود أن أقول أن الوضع ليس سهلا. لقد تغير السوق: منذ نهاية العام الماضي وهو يتصرف بشكل غير معتاد. خلال الفترة التي كانت دائمًا الأكثر ربحية لتجارة التجزئة - وهذا هو الربع الأخير والأول - وصل الهامش هذا العام إلى ذروته. حرفياً. لم نتكبد خسارة في تجارة التجزئة حتى في الربع الأول والأصعب. لكن بصراحة، لم نكسب الكثير من المال. أنا أعتبر الوضع الحالي سببًا للتعبئة ونوعًا من الاختبار. ولهذا السبب قمنا بتغيير نموذج تنظيم أعمال المبيعات حتى نتمكن من العمل في أي ظروف السوق.

ماذا حدث؟ لماذا تغير السوق بشكل كبير؟

يتغير السوق في المقام الأول بسبب كمية المنتجات البترولية. هذا العام هناك منتج أقل في السوق. لماذا حصل هذا؟ لأن عدة عوامل لعبت في وقت واحد. أولاً، بدأت المرحلة التالية من إدخال المناورة الضريبية. لقد خضعت المصافي الروسية في معظمها للتحديث وزادت من عمق التكرير. لكن لا تزال هناك مصانع في البلاد تصل فيها حصة زيت الوقود في إجمالي رصيد المنتجات البترولية إلى 40٪. بالنسبة لهم، أصبحت الجولة الجديدة حاسمة - أصبحت المعالجة غير مربحة. بدأوا في خفض الإنتاج للسوق المحلية. وأصبح التصدير - بغض النظر عن النفط الخام أو الديزل - أكثر ربحية بالنسبة لهم.

حدث كل هذا على خلفية مغادرة عدد من المصانع للإصلاحات وإعادة الإعمار المخطط لها. ولكن إذا كان السوق جاهزا للتخفيض المخطط له في الأحجام - فقد تم إنشاء الاحتياطيات مقدما وتم اتخاذ التدابير لتجديد الموارد المفقودة، فلم يكن الأمر كذلك بالنسبة إلى إضافية.

هناك منتج أقل في السوق. لقد ارتفع سعر الجملة. لقد انهارت هوامش البيع بالتجزئة. وأدت زيادة الضرائب غير المباشرة على الوقود إلى تفاقم الوضع.

هل تعتقد أن هذا سيستمر طويلا؟

أعتقد أن استمراره أم لا ليس له أهمية أساسية. الهامش في تجارة التجزئة منخفض بشكل عام. ننطلق من هذا. على سبيل المثال، في كل من الولايات المتحدة وأوروبا، لم تتجاوز هوامش بيع البنزين بالتجزئة 6% إلى 8% لفترة طويلة. هذا هو خارج الجزء العلوي من رأسي. وفي روسيا، بلغ متوسط ​​هامش بيع البنزين بالتجزئة في العام الماضي 11%. في هذا العاميمكننا القول أننا أقرب إلى المعايير الدولية. ولكن من المهم هنا أن نفهم أن الهامش ليس الدخل. وهذا، تقريبًا، هو الفرق بين سعر الشراء وسعر البيع للمستهلك النهائي. يغطي جميع التكاليف المباشرة وغير المباشرة التي تتكبدها محطة الوقود. في أحسن الأحوال، يبلغ ربح تجارة التجزئة 2-2.5٪. هذا إذا كنا نتحدث عن هامش الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك.

ويبرز سؤال طبيعي: هل تستحق نسبة الـ 2% هذه الأموال والجهد الذي تنفقه شركة النفط على تطوير شبكة البيع بالتجزئة الخاصة بها؟ ومع ذلك، فإن البيع بالتجزئة ليس العمل الرئيسي لشركات النفط المتكاملة رأسياً.

نحن لا نطرح هذا السؤال على أنفسنا. كما تعلمون، لدينا إنتاج مستمر. إذا لم تكن هناك مبيعات، يتوقف الإنتاج. وشبكة البيع بالتجزئة الخاصة بنا هي في المقام الأول قناة مبيعات مضمونة. وفي أمريكا، توصلت شركات النفط للتو إلى نتيجة مفادها أن نسبة 2% ليست سبباً للاحتفاظ بسلسلة البيع بالتجزئة الخاصة بها. ولذلك، فقد تخلوا في نهاية المطاف عن تجارة التجزئة الخاصة بهم. لكنهم يستطيعون تحمله. لأنهم يستطيعون ضمان مبيعات ثابتة بعقود طويلة مدتها عشر سنوات مع أصحاب نقاط البيع.

لكن في أوروبا الوضع مختلف. هناك لوائح أكثر صرامة لمكافحة الاحتكار. ففي الاتحاد الأوروبي، على سبيل المثال، تقتصر مدة العقود الحصرية لتوريد الوقود للتجار على خمس سنوات، على ما أذكر. لذلك، ومن أجل ضمان مبيعات ثابتة، تحتاج شركة النفط إلى امتلاك محطات. حتى عندما دخلت محلات السوبر ماركت الكبيرة مثل كارفور وتيسكو سوق الوقود وحرمتها بالفعل من الربحية في قطاع البيع بالتجزئة. ومن أجل المنافسة على الأقل بطريقة أو بأخرى، كان على شركات النفط أن تتعامل بجدية مع كفاءة شبكات البيع بالتجزئة الخاصة بها.

في روسيا، ما هو السيناريو الأكثر احتمالا بالنسبة لك؟

لست مستعدًا للتحدث نيابة عن السوق بأكمله. بالنسبة لأنفسنا، نرى الحل في إيجاد التوازن بين ضمان المبيعات المستمرة والتكاليف المرتبطة بتوفيرها. مهمتنا هي بيع الحد الأقصى للحجم بأقل التكاليف. يتم حل هذه المشكلة على عدة مستويات. أولاً: على مستوى القرارات التنظيمية والإدارية. ويتم ذلك عندما يتم تخفيض التكاليف، على سبيل المثال، عن طريق الاستعانة بمصادر خارجية لوظائف صيانة المحطة. ويتم إنشاء حركة مرور ودخل إضافيين من خلال تطوير المكون غير الوقودي - مقهى ومتجر وما إلى ذلك. المستوى التالي أكثر دقة. لإدارة التكاليف وجذب حركة مرور إضافية، نستخدم موردًا تابعًا. المستوى التالي رقمي. هذا هو إنشاء منصة تكنولوجية موحدة لجميع المبيعات. لقد استخدمنا جميع الموارد تقريبًا لاتخاذ القرارات التنظيمية والإدارية. نحن نقترب الآن من العمل مع الشركاء وإنشاء منصة مبيعات.

ماذا تقصد بالعمل مع الشركاء؟

أعني إشراك الشركاء في الإدارة التشغيلية لمحطاتنا الخاصة. بعد إعادة التنظيم، نرى الربحية ليس فقط في كل قناة. نحن نرى ربحية كل منشأة - أي كل محطة وقود على حدة. وأسباب ربحية إحدى المحطات العالية وربحية أخرى منخفضة. وهذا يمنحنا الفرصة لحساب نموذج التشغيل الأمثل لكل محطة - اعتمادًا على الموقع وحركة المرور والسوق. هذه بالفعل إعدادات جيدة. هناك مجموعة من المحطات التي تعمل بكفاءة قدر الإمكان تحت سيطرتنا. هناك محطات ستكون أكثر كفاءة إذا تم تحويلها إلى الوضع التلقائي. وهناك محطات الحل الأمثل لها هو تسليمها لشريك لإدارتها التشغيلية.

يعد هذا الأسلوب لإدارة مجموعة من المحطات الخاصة مقبولًا بشكل عام ممارسة العالم. وهذا هو بالضبط المسار الذي سلكته شركات النفط الأوروبية في وقتها. على سبيل المثال، تقوم شركة بريتيش بتروليوم نفسها بتشغيل ثلث محطاتها فقط. يتم تشغيل المحطات المتبقية من قبل الشركاء.

كيف تخطط بالضبط لإشراك الشركاء؟

لقد اخترنا ثلاثة نماذج أساسية للعمل مع الشركاء. يتم نقل المحطة إلى سيطرة التاجر. يتم نقل المحطة إلى إدارة بائع تجزئة محترف. يتم نقل المحطة إلى الإدارة التشغيلية رجل أعمال فردي. كل نموذج له الفروق الدقيقة الخاصة به. ولكن الجميع لديه نفس المبدأ. تقوم الشركة بإدارة جزء الإيرادات – إمدادات الوقود، ويدير الشريك جزء الإنفاق – تشغيل محطة الوقود. يهتم الشريك بشكل مباشر بنمو الضخ وخفض تكاليف التشغيل. لأن دخله يعتمد عليه. لقد قمنا بتشغيل مشاريع تجريبية منذ عام 2014. نحن سعداء بالنتيجة. دعونا نرى ما سيكون تأثير التحجيم. على أية حال، لن ننقل جميع محطاتنا إلى الشركاء. فقط تلك التي يستطيع الشريك إدارتها بشكل أفضل منا، لسبب أو لآخر.

هل هناك أي مخاوف من أن الشركاء لن يتمكنوا من تلبية معايير الجودة الخاصة بالشركة فيما يتعلق بالخدمة والمنتج نفسه؟ ليس من قبيل الصدفة أنهم يقولون - إذا كنت تريد أن تفعل ذلك بشكل جيد، افعل ذلك بنفسك ...

نحن نحتفظ بالسيطرة على جودة الوقود والخدمة. لم تتم مناقشة هذا حتى. يتم منح جميع الشركاء شرطًا صارمًا - حيث يجب عليهم الالتزام بمعايير التشغيل الداخلية لدينا.

نحن نتحكم في جميع المحطات التي تعمل تحت العلامة التجارية لشبكة محطات الوقود Gazpromneft بنفس الطريقة، وفقًا لمعايير الشركة الواحدة. بغض النظر عمن يديرها - نحن أو شريك.

وهذا يطرح سؤالاً آخر: تتمتع الشركة بكفاءة متطورة للغاية في "إدارة الأعمال ذات الصلة" ولديها علامتها التجارية الناجحة في مجال غير الوقود. لماذا تحتاج إلى بائع تجزئة محترف؟ هل هناك تناقض أو حتى تضارب في المصالح هنا؟

ليس هناك تناقض. هناك قصتان متكاملتان. على أي حال، فإن بائع التجزئة المحترف الذي يعمل في هذه الصناعة لديه المزيد من الفرصوكفاءات في تنظيم عمل المتجر من شركة النفط. يمكن أن يغير نوعيا المعروض من البضائع في المحطة. وهذا يعني حركة مرور إضافية وكميات إضافية من المنتجات المباعة. نحن لا نقوم بتسليم جميع المحطات إلى تجار التجزئة لإدارتها. فقط أولئك الذين يسمح موقعهم بتحويل المتجر الموجود في محطة الوقود إلى تنسيق "متجر صغير" مع مجموعة موسعة من السلع، بما في ذلك المنتجات الطازجة. يمكننا أن نفعل هذا بمفردنا. السؤال هو لماذا. سيقوم المحترف بذلك بشكل أفضل وبتكلفة أقل. هذا هو أول شيء.

هل تعتقد أن المستقبل في تجارة التجزئة للوقود يكمن في تطوير العنصر غير الوقودي في العمل؟

الأعمال غير المتعلقة بالوقود هي شيء خاص. القصة الرئيسية مختلفة. لقد بدأنا المحادثة بحقيقة أن بيع الوقود بالتجزئة هو عمل منخفض هامش الربح. تعتمد ربحيتها بشكل مباشر على مدى فعالية إدارة الشركة للتكاليف. ولذلك فإن المستقبل - كما هو واضح - يكمن في الحل الذي سيخفض التكاليف بشكل كبير. وأعتقد أن هناك مثل هذا الحل - إنها منصة مبيعات. لدينا شركة تصنيع - شركة نفط. هناك منتج. هناك مستهلك. هناك نقطة تعبئة. هناك شركاء وأطراف أخرى معنية. المنصة التي أتحدث عنها هي منصة رقمية حيث يحصل أي مشارك في السوق على الفور على الحل الذي يحتاجه. يتلقى المستهلك المنتج في ظل ظروف معينة. شريك - اتفاقية لإدارة المحطة. محطة وقود طرف ثالث - عقد توريد الوقود. وما إلى ذلك وهلم جرا. وشركة النفط – المالكة للمنصة – تحصل على المبيعات. وفي الوقت نفسه، تنمو الأحجام عدة مرات - بسبب سرعة المعاملات وعددها. والتكاليف ضئيلة.

لدينا جميع المكونات الرئيسية لعنصر الأعمال في منصة المبيعات. في الواقع، هذه هي جميع أعمالنا - ليس فقط البيع بالتجزئة، ولكن أيضًا مبيعات الجملة الصغيرة ومبيعات الشركات والتسليم والتخزين والشحن ومراقبة الجودة. يعد المكون التكنولوجي أكثر صعوبة - فبعد كل شيء، هناك حاجة إلى درجة عالية جدًا من الأتمتة وتغلغل التقنيات الرقمية. لكننا نعمل بالفعل على هذا.

حتى هنا هو عليه. بمجرد دمج مكونات الأعمال والتكنولوجيا في نظام بيئي واحد وتوفير الوصول إليه من الخارج، سنقوم بإنشاء منصة مبيعات. وبمجرد إنشائه، سنغير مشهد السوق. أنا مقتنع بهذا. لأن هذا مستوى مختلف تمامًا للتحكم في التكاليف. الآن بعيد المنال.