ПАО «Газпром нефть» (местонахождение: 190000, г. Санкт-Петербург, ул. Галерная, д. 5, лит. А), являющееся правообладателем Произведения, (далее — Лицензиар)

в порядке ст.1286.1 Гражданского кодекса Российской Федерации предоставляет право использования Произведения лицу, желающему использовать это Произведение, и готовому полностью и безоговорочно принять условия настоящей открытой лицензии (далее — Лицензиат).

• Предмет открытой лицензии: право использования Произведения, то есть конкретного фотографического или аудиовизуального произведения, размещенного на сайте в сети Интернет: , в пределах, установленных настоящей открытой лицензией. На использование каждого Произведения предоставляется отдельная открытая лицензия. Вид лицензии: простая (неисключительная) лицензия. Срок открытой лицензии: 1 год, считая с даты предоставления открытой лицензии. Территория, на которой допускается использование Произведения: территория всего мира. Открытая лицензия является безвозмездной.
• Открытая лицензия является договором присоединения. Открытая лицензия считается предоставленной (договор присоединения считается заключенным) в момент полного и безоговорочного принятия Лицензиатом условий открытой лицензии (акцепт). Акцептом будут считаться следующие действия Лицензиата: нажатие кнопки «принимаю», расположенной под текстом настоящей открытой лицензии, а равно запись Произведения в память ЭВМ (сохранение, то есть, скачивание файла, содержащего Произведение).
• Лицензиату предоставляется право использовать Произведение исключительно способами, прямо указанными в настоящей открытой лицензии, а именно:
  — воспроизведение Произведения, то есть изготовление одного и более экземпляра Произведения в любой материальной форме, а равно запись Произведения в память ЭВМ;
  — распространение Произведений путем отчуждения его экземпляров на безвозмездной основе;
  — публичный показ Произведения с помощью технических средств в месте, открытом для свободного посещения, или в месте, где присутствует значительное число лиц, не принадлежащих к обычному кругу семьи;
  — включение Произведения в состав информационных и научных статей, каталогов, энциклопедий и интернет-сайтов. Использование Произведения иными способами запрещается.
• Лицензиат не имеет права уступать, передавать третьим лицам права и/или обязанности, а равно передавать в залог полученные по настоящей открытой лицензии права. Лицензиату запрещено каким-либо образом перерабатывать Произведение, создавать составные произведения (кроме случаев, прямо указанных в настоящей открытой лицензии), включать Произведение в состав сложных объектов, создавать производные произведения (обработка, экранизация, аранжировка, инсценировка и тому подобного), вносить в Произведение изменения и дополнения. Произведение может использоваться исключительно в том виде, в котором оно размещено на сайте в сети Интернет: . Использование Произведения фрагментарно (отдельными частями) запрещается. Лицензиар не предоставляет Лицензиату право на использование Произведения для создания нового результата интеллектуальной деятельности (новых объектов интеллектуальной собственности).
• Лицензиат обязуется при каждом использовании Произведения указывать наименование Лицензиара как правообладателя.
• Использование Произведения с нарушением условий настоящей открытой лицензии признается незаконным использованием объекта интеллектуальной собственности и влечет за собой гражданскую, административную и уголовную ответственность.
• Лицензиар, вправе в одностороннем порядке полностью или частично отказаться от открытой лицензии, если Лицензиат будет предоставлять третьим лицам права на использование Произведения.

Собрание членов Ассоциации «Хоккейный клуб «Авангард» приняло заявление председателя совета директоров Александра Дыбаля о сложении с себя полномочий. Новым председателем совета директоров клуба избран директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов .

«В последние годы «Авангард» добился существенного прогресса в важных направлениях деятельности. Прежде всего, это касается развития хоккейной школы: в прошедшем сезоне почти половину игроков «Авангарда» составляли воспитанники клуба, а молодежное звено главной команды на протяжении всего сезона демонстрировало лидерство. Проект нашей хоккейной Академии вышел на финишную прямую: до конца года совместно с коллегами из «Газпрома» мы планируем ввести её центральный комплекс с двумя ледовыми площадками, медицинским центром и общежитием. После этого комплекс будет объединен с хоккейной школой в рамках Академии. Для нас также очень важно, что «Авангард» входит в тройку по посещаемости среди российских клубов КХЛ. Но сейчас настало время сделать следующий шаг прежде всего в спортивных результатах. Именно для этого мы пригласили на должность президента клуба Максима Сушинского, который имеет ясное понимание стоящих перед клубом целей и путей их достижения. У клуба должна появиться стратегия развития и план преобразований, руководить созданием которых будет новый председатель совета директоров. Мой коллега Александр Крылов хорошо знает хоккейную специфику и у него есть необходимые управленческие качества, чтобы реализовать задачи, стоящие перед клубом. Я же остаюсь болельщиком «Авангарда» и продолжу поддерживать клуб как на арене, так и вне ее», - заявил Александр Дыбаль.

«Я вижу свою задачу в том, чтобы «Авангард» укреплял свой статус клуба-лидера КХЛ, показывал красивый, искрометный хоккей, который нравится зрителям, и всегда достигал максимально высоких результатов. Обещаю сделать все, чтобы каждая игра превращалась в праздник, а зал «Арены Омск» был заполнен болельщиками и ценителями спорта. Председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков на личной встрече перед моим избранием обещал оказывать клубу поддержку как в отношении усиления состава, так и в плане развития и работы новой клубной академии. Вместе с новым президентом клуба Максимом Сушинским я обращаюсь ко всем болельщикам - давайте вместе поддержим клуб так же, как и в прошедшем плей-офф. Вместе - мы победим!» - сказал председатель совета директоров клуба Александр Крылов .

Александр Владимирович Крылов

Директор по региональным продажам «Газпром нефти»

Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде. В 1992 году окончил ЛМУ (г. Ленинград), в 2004 году - юридический факультет СПбГУ, в 2007 году - Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС» МВА по специальности «Стратегический менеджмент и предпринимательство». Также в 2014 году получил MBA по нефтяному бизнесу Стокгольмской школе экономики.

С 1994 по 2005 год работал на руководящих должностях в сфере недвижимости (генеральный директор, президент) в компаниях Российско-канадское СП «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».

С 2005 года занимал должность Заместителя руководителя дирекции по реализации в ООО «Сибур». В 2007 году перешел на должность Начальника департамента нефтепродуктообеспечения «Газпром нефти». С декабря 2009 - Директор по региональным продажам «Газпром нефти».

Неоднократно входил в рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», по версии издательского дома «КоммерсантЪ», а также был признан лучшим коммерческим директором России по направлению «Энергетика и топливный комплекс». В октябре 2014 года получил премию «Аристос», став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».

Дирекция региональных продаж ПАО «Газпром нефть» управляет сбытом моторного топлива в России, СНГ и странах Восточной Европы. Сеть АЗС «Газпромнефть» объединяет более 1700 современных автозаправочных станций различных форматов в России, странах СНГ и Восточной Европы.

Пресс-служба ХК «Авангард»

В условиях экономического спада для компаний, работающих на потребительском рынке, сохранение лояльности клиентов становится особенно важным. Одним из крупнейших игроков на топливном рынке Сибири, с собственной производственной базой в регионе, является сеть АЗС «Газпромнефть» (ГПН). Она широко представлена в Омской, Новосибирской, Кемеровской областях, также компания активно развивается в соседних регионах. О том, как удержать покупателя на топливном рынке, конкуренции и расходах на маркетинг рассказал директор по региональным продажам ПАО «Газпром нефть» Александр Крылов.

- Насколько сильно за последний год возросла конкуренция на топливном рынке?

В кризис всегда возрастает конкуренция, рынок продавца превращается в рынок покупателя. Игроки ведут более агрессивную политику и стремятся завоевать клиента с помощью ценовой политики.

Если проехать по регионам, то можно заметить доминирование той или иной сети АЗС. Например, в Омске, Новосибирске преобладает сеть заправок ГПН, в Алтайском крае - «Роснефть». Может появиться ощущение, что территории поделены между крупными корпорациями. Чем вы руководствуетесь, принимая решение о продвижении сети в тот или иной регион?

Наша сеть АЗС реализует собственное топливо, соответственно, прежде всего для нас имеет значение расположение нефтеперерабатывающих заводов «Газпром нефти». Самый восточный из них - Омский НПЗ, именно он обеспечивает бензином и дизельным топливом АЗС в Сибирском федеральном округе. Этот завод - один из самых мощных и современных в стране, и мы, в свою очередь, можем гарантировать клиентам АЗС сохранность заводского качества топлива благодаря прозрачной схеме логистики и контролю на каждом этапе доставки.

В прошлом году «Газпромнефть» зашла со своей сетью АЗС в Республику Алтай, нарастила свое присутствие в Красноярском крае. Почему именно эти регионы?

И Красноярский край, и Республику Алтай мы считаем перспективными для развития. В Красноярском крае в конце 2015 года мы взяли в аренду 14 станций, и теперь нам предстоит оценить их эффективность. Республика Алтай - одно из наиболее популярных направлений отечественного туризма. Поток автолюбителей, приезжающих на местные курорты из соседних регионов и не только, увеличивается год от года. Можно сказать, что мы идем навстречу нашим клиентам, ведь вопрос качества топлива и сервиса для тех, кто отправился за сотни, а то и тысячи километров за рулем собственного автомобиля, является гарантией комфортного путешествия.

- Какую долю рынка в Сибири компания занимает сегодня?

В розничном сегменте - 30%. На текущий момент у нас 390 АЗС в Сибирском федеральном округе.

- В условиях кризиса, по вашим наблюдениям, покупательная способность снизилась?

С замедлением темпов экономического развития, естественно, снизилась и платежеспособность населения, и это не могло не отразиться на потребительском поведении. Фактор цены стал более значимым, но в то же время люди научились ценить качество, поэтому наиболее актуальным стало именно соотношение цены и качества.

- Если нет возможности объявить существенный дисконт, чем можно привлечь покупателя?

Доверием, полагаю. Слишком большой дисконт означает, что вы изначально завысили цену. Бонусы, которые мы возвращаем нашим клиентам в рамках программы лояльности, - это своего рода благодарность за выбор и доверие. И эти показатели прямо пропорциональны: чем больше вы покупаете у нас, тем больше вы экономите.

С начала 2016 года вы обновили платформу программы лояльности, и, если многие компании дарят своим клиентам накопительные карты, вы решили их продавать. Какие условия привлекают к вам клиентов?

За полтора месяца мы продали более миллиона новых бонусных карт «Нам по пути», и желающих их приобрести становится все больше, кое-где у нас даже возникает дефицит, который мы оперативно погашаем. В отличие от программ лояльности, например, авиакомпаний, когда мили не всегда просто превратить в билеты, наши бонусы - это реальные деньги, которые можно конвертировать в товары и услуги в любой момент. Принцип такой: вы тратите деньги, часть мы вам возвращаем в качестве бонусов, на которые вы можете приобрести как топливо, так и товары и услуги на наших АЗС.

Мы не единственные на рынке, ситуация абсолютно рыночная, клиент выбирает из всего многообразия предложений. Когда человек покупает карту, мы точно знаем, что наша программа востребована. А если за месяц карт купили миллион, значит, она еще и популярна. И, разумеется, факт покупки означает, что человек будет картой пользоваться. Из этого миллиона 85% уже совершили покупки по новой карте.

За прошлый год мы вернули по картам больше 6 млрд руб. в виде бонусов. Лояльность нам обходится действительно дорого. Но зато клиенты ощутили реальную, а не мифическую пользу.

- Бонусная программа приносит прибыль или расходы списываете на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Более того, мы понимаем, что никаким кофе и булочками на АЗС не заманить, если топливо плохое. Сеть АЗС «Газпромнефть» гарантирует сохранение заводских характеристик топлива, поставляемого с собственных нефтеперерабатывающих заводов компании, и именно поэтому к нам приезжают заправляться люди. А раз уж они здесь, почему бы не предложить им что-то еще? И это не просто прибыльно, это серьезная часть бизнеса. При грамотном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд оплаты труда сотрудников, а в ряде случаев АЗС была бы прибыльна даже без топлива. Что касается результатов, то за два года по этому направлению мы выросли почти на 50% и даже шутим, что у нас одна из самых больших сетей так называемых «магазинов у дома» в России.

- Какие у вас планы по развитию этого сегмента? У вас ведь есть уже и кобрендинговые товары.

Сейчас на станциях нашей сети мы реализуем свыше 200 товаров под тремя собственными брендами. Первый - «Газпромнефть». В основном это базовые сопутствующие товары ежедневного спроса. G-Drive - товары из премиального сегмента, которые ассоциируются с нашим брендированным топливом. DriveCafé - наш третий бренд. По продажам энергетических напитков G-Drive мы давно обогнали всех конкурентов - в лучшие периоды продавали до 80 тыс. банок в месяц. Мы начали конкурировать с Red Bull на полках наших АЗС. Так родилась идея сделать совместный продукт, которая и была реализована. Выпуск напитка Red Bull for G-Drive в 2015 году стал мировым прецедентом по кобрендингу с Red Bull и вызвал большой резонанс. На этом мы не планируем останавливаться и в ближайшее время представим новые товары под собственной торговой маркой.

Расходы на маркетинговое продвижение возросли? Как компания под влиянием кризиса изменила стратегию своего поведения на рынке?

Мы сохранили нашу традиционную активность, например федеральные акции для клиентов с хорошими призами. Буквально на прошлой неделе мы подвели итоги зимней акции «Заправьтесь по-чемпионски!», в рамках которой 6 автолюбителей из разных регионов страны получили путевки на двоих в Сочи. Двое из них, кстати, сибиряки.

Более того, как вам известно, мы обладаем уникальным каналом по продвижению премиального топлива G-Drive. Это автоспорт. В 2015 году команда G-Drive Racing впервые в истории российского автоспорта не просто поднялась на пьедестал, а стала чемпионом мира по гонкам на выносливость FIA WEC. Благодаря успешности проекта G-Drive Racing нам удалось снизить расходы на его реализацию до 30%. Но это не из-за вынужденной экономии. Просто наши спортивные успехи сделали проект привлекательным для спонсоров, он превратился в бренд, который приносит доход.

- По вашим оценкам, розничное подразделение компании готово к кризису?

Я еще в 2008 году понял, что вопрос не в кризисе, а в твоей способности адаптироваться к новым условиям. Что сейчас происходит на рынке? Люди и компании начинают чрезвычайно обдуманно относиться к своим тратам. Выбирают самое лучшее по самой выгодной цене и реально анализируют все доступные предложения. Либо ты предлагаешь покупателю конкурентоспособный товар, либо он уйдет. От нас не уходят. Скорее, наоборот. Значит, мы все делаем правильно и постараемся пройти сложную экономическую ситуацию, не потеряв ни одного клиента.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО

Крылов Александр Владимирович

Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде. В 1992 году окончил ЛМУ (г. Ленинград), в 2004 году - юридический факультет СПбГУ, в 2007 году - Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС», МВА по специальности «стратегический менеджмент и предпринимательство». Также получил MBA по нефтяному бизнесу в Стокгольмской школе экономики.

С 1994 по 2005 год работал на руководящих должностях в Российско-канадском СП «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».

С 2005 года занимал должность заместителя руководителя дирекции по реализации в ООО «Сибур». В 2007 году перешел на должность начальника департамента нефтепродуктообеспечения «Газпром нефти». С декабря 2009-го - директор по региональным продажам «Газпром нефти».

В октябре 2014 года получил премию «Аристос», став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».

COMPANY PROFILE

ПАО «Газпром нефть»

Вертикально интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой - разведка и разработка месторождений нефти и газа, нефтепереработка, а также производство и сбыт нефтепродуктов. Доказанные запасы углеводородов по классификации SPE (PRMS) компании составляют 1,44 млрд т нефтяного эквивалента, что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья. Компания перерабатывает порядка 80% добываемой нефти. По объему переработки нефти входит в тройку крупнейших компаний в России, по объему добычи занимает четвертое место. Компания ведет работу в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в области добычи в Ираке, Венесуэле и других странах. Продукция «Газпром нефти» экспортируется более чем в 50 стран мира и реализуется на всей территории РФ и за рубежом через сеть собственных сбытовых предприятий. Сеть АЗС компании насчитывает почти 1,75 тыс. станций в России, странах СНГ и Европы.

Беседовала Алина Ильина

Александр Крылов:

«Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

РОДИОН БОЛОТОВ

никита бережной для inc.

Александр Крылов: «Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

РОДИОН БОЛОТОВ

никита бережной для inc.

«Газпром нефть» запустила вторую программу для стартапов в сфере транспорта и логистики StartupDrive . В самой компании акселератор рассматривают как составляющую большого проекта по работе с инновациями, который развивают уже несколько лет. В интервью Inc. директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов рассказал, как компания научилась развивать своих сотрудников до предпринимателей и что даст стартапам акселератор.

Про цифровизацию: данные и топливо - основа экосистемы

«Газпром нефть» всегда интересовалась цифровизацией. У каждой нефтяной компании есть две крупные составляющие: upstream и downstream. Upstream - это разведка и добыча ископаемых. Downstream - переработка и сбыт готовой продукции. Фактические это две компании под одним брендом: разные процессы, разные профили сотрудников, разная корпоративная культура. Но поскольку борьба за эффективность бизнеса была всегда, то цифровизация и там, и там началась тогда, когда появилась сама « цифра» .

Для меня цифровизация компании состоит из двух компонентов: люди и технологическая готовность внедрять новые идеи. И передо мной как менеджером стояли следующие задачи: обеспечить ИТ-инфраструктуру и команду для работы с данными, создать организационные условия для инноваций, основанных на данных и цифровых технологиях, и изменить корпоративную культуру. Последнее особенно актуально для среднего уровня менеджмента.

Цифровизация и автоматизация бизнеса - это разные звенья одной цепи. Вначале с помощью цифры мы автоматизировали производственные и бизнес-процессы, затем начали собирать и хранить данные, а сейчас учимся их использовать. К примеру, на правильном использовании данных строится вся предиктивная аналитика.

Клиент, находящийся в дороге, - это наша главная ценность. Мы упакуем и доставим топливо туда и тогда, где оно ему потребуется. И сегодня цифровой клиент живет в своем смартфоне. Он выбирает того поставщика, который предлагает ему самый удобный и максимально персонализированный сервис. А наша задача - построить ему экосистему, предоставить расширенный спектр услуг и товаров. Нам нужен гарантированный канал сбыта, который позволит ежедневно отгружать продукцию. Необходимо знать своего клиента и удерживать его в канале. Поэтому мы не просто поставляем топливо, теперь нам важно, чтобы клиент не испытывал проблем в дороге.

Мы всегда понимали, что данные - это будущее бизнеса. Это история, которую можно назвать «Качественные данные как сервис», наша готовность к быстрому реагированию на рынок с помощью гибких инструментов, основанных на Big Data и Business Intelligence. Умение принимать решения на основе данных. Умение делать новое с наименьшими затратами. Это вопрос выживания и гибкости, эффективности и time-to-market для новых продуктов.

Чем больше мы собираем данных о наших клиентах, тем лучше их узнаем и тем персонализированнее наши предложения. Например, сначала с помощью цифровизации мы упростили дальнобойщикам возможность заправляться. А затем выяснили, что у них в дороге есть много потребностей, которые мы можем удовлетворить на основе нашей платформы: встать на стоянку, залить AdBlue (жидкость, сокращает выбросы вредных веществ из дизельного двигателя) или жидкость для омывателя стекол, воспользоваться платной дорогой, поспать в гостинице или заехать в шиномонтаж. Все эти функции уже представляют из себя полноценную экосистему, это уже не просто приложение по продаже топлива. В итоге получилась площадка для взаимодействия разных участников рынка.

«Газпром нефть» и данные

2011 год. Запуск системы управления ключевыми данными как скелетом управленческой отчетности . Мастер-данные - это достоверная информация о клиентах, товарах, контрагентах и транспортных средствах. Качественный бенчмаркинг показателей по всем регионам сразу дал ощутимый результат в эффективности.

2013 год. Запуск единой BI-системы. Благодаря Business Intelligence появились единая терминология, общие витрины данных и среда обмена аналитическими идеями для всех подразделений. За 4 года развития BI-система сбытового бизнеса компании стала одной из самых функциональных в России, а внутренний Центр компетенции по BI заменил внешних подрядчиков собственной экспертизой в создании гибкой аналитики.

2018 год. Запуск «озера данных». Комплексные аналитические инициативы, накопленные за много лет массивы данных и вовлечение внешних источников потребовали создания инфраструктуры для Big Data. В «озере данных» обрабатываются все клиентские транзакции и рассчитываются клиентские сегменты, проводится анализ логов мобильных приложений и обратной связи от клиентов, исследуются данные видеонаблюдения на станциях, инциденты на пути продукта от завода до бака клиента, включая даже такие вещи, как пристегнут водитель бензовоза или нет. Появляется Центр компетенций по Data science, и в аналитических «песочницах» начинается поиск эффективности на основе продвинутых математических моделей.

2019 год. Проекты Data governance и Data literacy. Управление данными - это основа для демократизации данных и стабильного развития комплексных аналитических решений. Полная интеграция Data governance с «озером данных» обеспечивает надежный контроль происхождения данных и аналитических моделей, вплоть до внедрения элементов искусственного интеллекта, когда алгоритм принимает решение за человека.

Наши системы обработки и анализа данных готовы к строительству сложных решений, которые позволят добывать из них дополнительную ценность. «Озеро данных» и система управления данными - это основа для развития, для новых управленческих моделей и новых продуктов. Уже сейчас 50% всех аналитических проектов и инициатив реализуются на их основе, в 2020 году таких проектов будет 75%. Это наша материальная часть для дальнейших инноваций и развития клиентских экосистем.

Следующий шаг - полноценное развитие решений, основанных на накопленных нами данных. В моем понимании, чтобы эти решения появлялись в компании постоянно, необходимо выстроить эффективную систему работы с инновациями, которая будет как привлекать новые идеи снаружи, так и помогать развивать предложения сотрудников корпорации.

Я считаю, что большинство инноваций для бизнеса должны инициировать люди, которые этим бизнесом занимаются. Каждое производство - это уникальный процесс, в котором разбираются только те, кто работает на этой площадке. Они знают особенности оборудования, сильные и слабые стороны производства, видят возможности для роста. Так мы пришли к необходимости развивать внутреннее предпринимательство.

Про внутреннее предпринимательство: раньше было хуже

Важно, чтобы сотрудники компании знали: всё, что они придумают, можно легко протестировать, развить и имплементировать в процесс. Для меня внутренний предприниматель - это неравнодушный ко своей работе человек, который пытается сделать ее лучше и эффективнее.

Инновационность корпорации и ее готовность к риску зависят, в первую очередь, от топ-менеджмента. Большая компания - это по умолчанию risk-off модель, но риски можно минимизировать за счет создания «песочниц», специальных зон, выделенных для пилотирования новых решений.

Модель корпоративного предпринимательства в «Газпром нефти » развивалась поэтапно. Вначале мы запустили формат «Фабрика идей»: сотрудники формулировали идеи, специальный комитет выявлял наиболее жизнеспособные из них - и затем их пытались внедрить. Однако не все хорошие идеи удавалось реализовать в полной мере, потому что с сотрудников не снимали их производственные планы. Внедрение инноваций требовало дополнительной занятости, и людям не хватало ни мотивации, ни времени.

Тогда мы перешли к следующему формату работы - раз в 3 месяца любой сотрудник может предложить проект на питч. Во время питчей они конкурируют между собой и если проект получает одобрение, то его автор становится владельцем продукта. Он получает небольшие деньги на разработку MVP и проверку продуктовой гипотезы в бизнес-условиях и показывает результат на следующем демо. Потом уже принимаем решение о развитии проекта. Важно, что теперь владелец продукта освобождается от своих рутинных обязанностей, тем самым мы стимулируем его предпринимательские способности.

Вдобавок 2 года назад я разделил бизнес на два контура: Run и Change. Run, как понятно из названия, - это текущая потоковая деятельность бизнеса. А Change - это своего рода лаборатория, наш agile-кластер, где команды становятся микро-бизнесами, со своим P& L (profit & loss report - отчет о прибыли и убытках), создают и улучшают свои продукты, привлекают сторонних разработчиков. Естественно, меняется и кругозор, и подход к работе.

Когда мы запустили питчи, довольно быстро возник перекос в сторону идей, - люди приносили идеи, выступали с питчами, но не несли пока ответственности за результат для бизнеса. В итоге были идеи ради идеи, с непредсказуемым результатом. Мы поняли, что и Run, и Change - это две стороны одной сущности. Инновации надо не только придумывать, их надо доносить до клиента, делать их частью бизнеса.

Раньше мы радовались самому появлению инициатив, потому что их не было. Когда идей стало достаточно, мы научили наших внутренних предпринимателей брать на себя ответственность, внедрили KPI. Хотите, чтобы на вашу идею обратили внимание, - будьте готовы достигать определенных бизнес-показателей и отвечать за них. Теперь, если сотрудник предлагает идею мобильного приложения, он должен взять на себя определенные обязательства: количество скачиваний, число продаж или транзакций. Если в течение трех месяцев показатели не достигаются, мы на заседании специальной комиссии разбираем, какие успехи и есть ли смысл продолжать работу дальше. Если показатели неуспешные - проект закрывается.

АЗС.GO: за год от 9 тыс до 4 млн литров продаж

Декабрь 2018 года. «Газпром нефть» запустила приложение АЗС.GO, позволяющее оплатить топливо на станциях сети «Газпромнефть». Приложение разрабатывали 4 месяца, на старте его поддерживало 100 АЗС в Москве и Санкт-Петербурге. В первый месяц работы через АЗС.GO заказали 9 тыс. литров топлива.

Декабрь 2019 года. Ежемесячно через АЗС.GO заказывают 4 млн 200 литров топлива. Количество заказов растет ежемесячно на 20 - 30%, активная аудитория мобильного приложения составляет более 300 тыс. пользователей. Онлайн-оплата заправки доступна по всей сети «Газпромнефть» в России.

Про стартапы: ищите не деньги, а масштаб

В моем понимании банковский бизнес в России менее конкурентен, чем топливный рынок. Мы работаем на высококонкурентном рынке, где 4 большие компании бьются за своих клиентов.Поэтому кроме собственных команд - микробизнесов внутри компании - идеи нужно искать во внешнем мире, в мире предпринимателей и стартапов, в том числе в смежных сферах. Для нас умение работать со стартапами - это вопрос эффективности и конкурентоспособности.

Я видел много стартаперов в последнее время, никто из них не готов быть предпринимателем. В России мало стартапов вырастают в бизнес, потому что стартаперы еще не обладают должными навыками: не умеют руководить проектом, считать экономику, не знают юридических тонкостей. И я считаю, что одна из сверхзадач крупных компаний - помочь стартаперам обрести эти навыки, сделать их бизнес устойчивым.

К нам нужно приходить не за деньгами, а за масштабом. По моим ощущениям, главная проблема стартапа в том, что у них чаще всего не бьется юнит-экономика. У них есть идея, подтвержден спрос на рынке, но нет масштаба. Наша задача - дать им масштаб, поэтому в апреле этого года на День космонавтики мы запустили первый набор в StartupDrive - акселератор для стартапов. В отборе участвовали 200 компаний, финалистами стали 5 российских стартапов, занимающихся разработками в сферах грузоперевозок, такси, каршеринга, эвакуации, страхования транспорта. Две компании - Cartaxi и Rent-a-ride - мы планируем в скором времени интегрировать на нашу платформу.

StartupDrive 2.0: открытый набор

StartupDrive от «Газпром нефть» запустил набор во вторую акселерационную программу для стартапов в сферах логистики, грузоперевозок, онлайн-услуг для водителей, каршеринга, инфраструктуры автозаправочных станций и технологий ритейла, а также других продуктов, смежных с транспортным рынком.

Отбор в программу открытый, потенциальные участники могут подать заявку через официальный сайт www.startupdrive.ru . Открытый набор в программу пройдет при поддержке Disruptive.vc и завершится 20 декабря 2019 года. Результаты отбора станут известны 24 января 2020 года. Трехмесячный интенсив пройдут 10 стартапов.

Мы не работаем с идеями, поэтому ждем от участников акселератора как минимум MVP. Для нас важно, чтобы у стартапа был зрелый MVP и чтобы потребность, которую этот MVP закрывает, была подтверждена пользователями. То есть у них должны быть подтвержденные продуктовые гипотезы, зрелый MVP и, желательно, первые клиенты. На данном этапе мы понимаем, что можем помочь стартапу доработать продукт, нарастить пользовательскую базу и улучшить его бизнес. Если продукта нет, помогать его развитию и выходу на рынок - долгий процесс.

Нам интересно помогать стартапам, которые имеют потенциал для развития нашего бизнеса, его экосистемы. Мы стремимся к горизонтальной диверсификации бизнеса, предоставляя клиентам новые смежные услуги, не связанные напрямую с сетью заправок. Акселерационная программа дает понимание, насколько продукт интересен пользователям, нашим клиентам. После завершения первой акселерационной программы стало понятно, что формат удачен для компании и для стартапов. Поэтому, повторюсь, наша цель - масштабирование стартапа, а не инвестирование в него, хотя я не исключаю такую возможность, если нам будет интересна бизнес-модель конкретного стартапа.

Акселерационная программа держит в тонусе и наших сотрудников, развивая внутреннее предпринимательство. Люди начинают шире смотреть на вещи, на клиента и его потребности, начинают видеть возможности для удовлетворения этих потребностей.

Долгосрочное партнерство, например в качестве миноритарного акционера. Компания даст стартапу ресурс: клиентскую базу или специальные условия сотрудничества.

«Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления унифицированного набора услуг»

Всего за год в число самых популярных среди автомобилистов заправочных станций буквально ворвались АЗС под брендом “Газпромнефть”. О том, чем привлекает клиентов этот бренд, рассказывает директор компании “Газпром нефть” по региональным продажам Александр Крылов

Чуть более года назад была запущена широкомасштабная программа ребрендинга сети ваших АЗС. Какова ее цель?

На самом деле комплексный процесс создания нового бренда начался еще в 2007 г., а в сентябре прошлого года проект вошел в активную фазу - внедрения марки на автозаправочных станциях компании. Дело в том, что еще пару лет назад сеть наших АЗС представляла собой набор разноформатных предприятий, да еще и под разными вывесками - “Сибнефть”, “Славнефть”, EPetrol, “Альянс”, “Новосибирскнефтепродукт”. Стояла задача унифицировать их, привести к единым стандартам работы, качества топлива, правилам ценообразования. Словом, создать единую сеть АЗС под глобальным брендом. Поэтому в рамках ребрендинга осуществляется еще и модернизация станций: внедряются типовые форматы заправочных комплексов, современные стандарты работы персонала, другие компоненты.

Сообщалось, что этот проект обошелся компании примерно в 7 млрд рублей. На что идут деньги?

Средняя стоимость ребрендинга одной АЗС составляет около 8 млн рублей. Сюда входит переоформление внешнего вида станции, переоборудование магазина, ремонт или замена топливораздаточных колонок, охранные системы… На АЗС с высоким потенциалом продаж, как правило, проводится полная реконструкция.

А что представляет собой сеть ваших АЗС в целом?

Динамика такова: на 1 января 2008 г. эксплуатировалось 770 станций, через год их стало 864, к началу 2010 г. - 969, а к сентябрю этого года число АЗС достигло уже 994. Из них в 20 регионах России расположено 819, еще 175 работает в странах СНГ: Беларуси, Кыргызстане, Таджикистане, Казахстане. Розничная сеть компании представлена и в Сербии, правда, под брендом NIS. В ближайшие пять лет мы планируем удвоить количество станций. Развитие сети направлено на расширение зоны присутствия на всей территории Европейской части России, и прежде всего вдоль основных федеральных трасс, а также в отдельных регионах за Уралом. Будет расширено присутствие и за рубежом.

По каким стандартам открываются автозаправочные станции “Газпромнефть”?

Требования предъявляются самые высокие - и по качеству размещения, и по формату самих станций. Например, чаще всего есть кафе и магазин, в котором, кстати, мы предлагаем ряд других своих продуктов. В частности, широкий ассортимент моторных и трансмиссионных масел новейшего семейства G-Family. Наличие же автомойки и других сервисов зависит от ряда факторов: площади, спроса на данные услуги, рентабельности. Дело в том, что мы работаем в очень серьезном и сложном бизнесе, он сопряжен с высокими рисками и рассчитан на длительную окупаемость вложений. В среднем инвестиции в строительство одной АЗС составляют 50-60 млн рублей без учета НДС. А окупаемость достигается лишь через семь-восемь лет при объеме продаж не менее 4000 т топлива в год. С меньшими показателями проект, вероятнее всего, окажется убыточным.

Кто обеспечивает ваши АЗС топливом? Как контролируется его качество?

Основным поставщиком топлива на все станции компании, за исключением тех, что в Беларуси, является “Газпром нефть”. Закупки у сторонних поставщиков для реализации в России, Казахстане, Киргизии и Таджикистане единичны и могут осуществляться, как правило, лишь тогда, когда на НПЗ компании ведутся плановые ремонтные работы. В Беларуси наш поставщик - госпредприятие “Беларусьнефть”. Что касается качества топлива, то тут действует многоуровневая система его проверки. Это и входной контроль нефтепродуктов при поступлении на нефтебазу в сертифицированной лаборатории, и приемо-сдаточный контроль в каждом бензовозе при доставке топлива на АЗС, и ежемесячные проверки на каждой АЗС мобильной лабораторией, и проведение контрольного анализа отдельных проб в сертифицированной стационарной лаборатории. Плюс обязательный ежемесячный контроль качества мобильной лабораторией в бензовозах, выезжающих с нефтебаз. Кстати, все наши бензовозы оборудованы системами слежения за маршрутом, так что куда-либо съехать с него невозможно.

Насколько серьезна конкуренция на рынке розничной продажи топлива?

Ее уровень очень высок. Судите сами: в России на тысячу автомобилей приходится 0,65 АЗС, в то время как в Польше этот показатель составляет 0,35, во Франции - 0,32, в Германии - 0,3. Лишь в США, где крупные нефтяные компании считают этот сегмент для себя неинтересным, насыщенность АЗС составляет 0,67. При этом в России видна четкая тенденция консолидации розничного рынка нефтепродуктов. Если в 2005 г. вертикально интегрированные нефтяные компании контролировали 37% продаж, то сейчас на их долю приходится уже около 50% сбыта. Наши позиции особенно сильны в Западной Сибири, Свердловской области, Киргизии и Таджикистане. Мы также активно развиваем сеть в Санкт-Петербурге и планируем после ребрендинга и реконструкции АЗС, принадлежащих Московской нефтегазовой компании, занять заметную долю на рынке Москвы и Московской области.

Трудно ли развивать бизнес в регионах, где сильны позиции местных фирм?

Потенциал строительства новых АЗС сильно ограничен практически везде. Однако наличие независимых игроков в регионах открывает возможности для развития за счет их поглощения. А конкуренции с локальными марками мы не опасаемся, поскольку убеждены, что федеральный бренд крупной нефтяной компании для потребителей более привлекателен. Это подтверждает и статистика.

В чем, на ваш взгляд, состоит главное конкурентное преимущество ваших станций?

Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления унифицированного набора услуг. Люди знают, что, заехав на любую АЗС “Газпромнефть”, они гарантированно получат качественное обслуживание, что их встретит квалифицированный и дружелюбный персонал. Кроме того, делаем ставку на инфраструктуру европейского уровня. На многих наших станциях открыты магазины и кафе, могут предлагаться дополнительные услуги: подкачка шин, мойка, СТО, шиномонтаж. Наконец, важное преимущество - обеспечение доступных конкурентных цен на АЗС с учетом покупательской способности населения в конкретном регионе.

Трудно перетягивать клиентов у других брендов?

Переманить лояльного клиента сложно. Но в нашей стране даже в рамках одной сети АЗС отнюдь не все операторы обеспечивают достойное качество топлива и сервиса. Это позволяет нам рассчитывать на наши конкурентные преимущества: “Газпромнефть” уделяет качеству услуг и продуктов особое внимание.

Какие клиентские программы вы используете?

На всех автозаправочных станциях “Газпромнефть” в России действует федеральная бонусная программа “Нам по пути”. При покупке товаров и услуг на наших АЗС ее участник получает скидку, которая учитывается на его карте в виде баллов. Накопленные бонусы можно потратить на товары и услуги, предоставляемые нашей сетью. Таких людей в России насчитывается уже свыше полумиллиона. Но это только первая ступень. В дальнейшем планируем развивать эту программу и расширять возможности держателей карт в рамках кобрендинговых проектов. Клиенты также смогут получать и тратить бонусы, например, в супермаркетах, СТО, салонах красоты, спортивных клубах. Продолжим и проведение акций с возможностью получения дополнительных подарков и бонусов. Например, в этом году самые активные участники программы “Нам по пути” стали обладателями внедорожников и других ценных призов.