Завідувач, завідувач. Завідувач відділення клініки як ключова фігура лікувально-діагностичного процесу Зав відділення або зав відділенням

Повсякденна діяльність лікувального закладу організується та керується керівниками його підрозділів. У стаціонарі та клініці це завідувачі відділень, на станції швидкої допомоги – це старші лікарі чергових змін, а ще – старші фахівці та завідувачі підстанцій. Роль цих керівників зрозуміла кожному медпрацівнику. Розповімо докладніше про роботу завідувача клініки.

Права та відповідальність завідувача відділення

Лікувальна установа функціонує як сукупність спеціалізованих підрозділів, кожен з яких виконує свою специфічне завдання. Завідувач відділення керує роботою лікарів, нерідко він і сам веде пацієнтів. Це завжди досвідчений лікар та хороший організатор. Саме він відповідає за результати. У госпітальному відділенні – за результати лікування, витрачання ресурсів та використання ліжкового фонду, у клініці – за демографічні показники, структуру та динаміку диспансерних контингентів на території обслуговування, у швидкій допомозі - за терміни прибуття бригад на виклик та за результати виїздів.

Саме на завідувачі лежить повна відповідальність за все: за якість, за кількість, за раціональне використаннянаданих у його розпорядження ресурсів.

Завідувач відділення клініки зобов'язаний контролювати і вправі коригувати роботу лікаря. Він дає лікарям установки про дії у типових ситуаціях і приходить на допомогу у ситуаціях нетипових. Він поділяє з ними відповідальність за результати та витрати. У зоні його пильної уваги завжди знаходяться болючі точки: важкі і складні хворі, труднощі з отриманням необхідних ресурсів, недостатня компетентність того чи іншого лікаря, незайняті ліжка (в стаціонарі), збої в масових профілактичних оглядах (клініці), непрофільне використання виїзних бри на ССМП), труднощі в отриманні згоди хворого на операцію, конфлікти лікарів з пацієнтами та їх родичами, особливі життєві колізії у пацієнта, що ускладнює лікування. Він вникає у ці ситуації, бере він їх дозвіл.

У розпорядженні завідувача - медсестри відділення на чолі зі старшою медсестрою, а також санітарки на чолі із сестрою-господаркою. Тому він відповідає за всю роботу середнього та молодшого медичного персоналу: за виконання лікарських призначень, за чистоту та порядок у приміщеннях, за розпорядок роботи та його дотримання.

ВАЖЛИВО!
Уявлення багатьох, ніби доля пацієнта залежить виключно від лікаря, помилково. Вона залежить ще й від завідувача, від встановленого ним порядку і від його реакції на несприятливі ситуації, що виникають з хворим. Завідувач відділення клініки вирішує чи згладжує ті проблеми, які сам лікар не вміє чи не має можливості вирішити. Саме завдяки завідувачеві доля хворого не залежить від відмінностей у кваліфікації ординаторів одного і того ж відділення, вона визначається кваліфікацією його найкращих лікарів, які будуть покликані на допомогу.

Відповідальність завідувача узгоджується з його правами. У межах відділення він розподіляє роботу між лікарями, забезпечує їх взаємозамінність, оцінює їхню діяльність, дає свої висновки про їхню кваліфікацію. Саме його авторитет необхідний у конфліктах із суміжними підрозділами. До нього звертаються ці суміжні підрозділи, коли їм потрібна допомога лікарів відділення. У нього є право та можливості безпосереднього звернення до головного лікаря, і лише через нього головний лікар здійснює свої розпорядження, що належать до відділення. Зрештою, ніхто не має права втручатися в роботу відділення, крім нього.

Цілі та завдання завідувача відділення. Форми комунікації із співробітниками клініки

Мета діяльності завідувача відділення - ефективна медична допомога (тобто сприятлива структура результатів) при тому ресурсному забезпеченні, яке надано головним лікарем, та в межах сфери обслуговування. Досягнення цієї мети вимірюється загальновідомими кількісними показниками, що формуються на підставі історій хвороби (у ССМД – карт виїздів).

На шляху до поставленої мети завідувача постійно займають три групи об'єктів:

особливі за тяжкістю, складністю чи небезпекою ситуації з хворими;
дефіцитні, а також нові та дорогі, але високоефективні лікувальні та діагностичні ресурси;
суб'єктивність лікарів, що виявляється у їхніх діях.

Перше необхідно для своєчасного втручання у «вузькі місця» роботи лікарів, для допомоги їм, для своєчасної корекції їх роботи у випадках труднощів, складнощів та небезпек. Для цього треба мати уявлення і про пацієнтів, і про здібності кожного лікаря, діапазон яких може бути дуже широким: один сам здатний допомогти іншим, інший потребує постійної опіки.

Другий об'єкт управляючих впливів завідувача - ресурси. Якщо дефіцитні або особливо дорогі ресурси призначаються там, де їх без шкоди для пацієнта можна замінити, завідувач спонукає до такої заміни та допомагає її підібрати. Не менш важливим є і зворотне: там, де прямо показано використання дорогих, але високоефективних діагностичних або лікувальних засобів, завідувач повинен наполягати на їх використанні.

У стаціонарі особливий ресурс – ліжковий фонд. Робота госпітального відділення та його взаємодія з клінікою повинні бути організовані так, щоб не допускати ні порожніх ліжок, ні черг на госпіталізацію. У клініці треба керувати так, щоб на госпіталізацію пацієнти прямували своєчасно та були до неї підготовлені. У швидкій допомозі важливо забезпечити високий відсоток профільного використання спеціалізованих лікарських бригад та своєчасного їхнього прибуття до хворого.

Третій об'єкт дієвої уваги завідувача – вплив особистих особливостей лікарів на їхню роботу з пацієнтами. У підпорядкуванні завідувача знаходяться кілька ординаторів. Вони можуть істотно відрізнятися за кваліфікацією, характером і за стилем роботи. Один легко відкладає на завтра, те, що треба зробити сьогодні, інший грішить надмірними лікувальними призначеннями, третій поспішає призначити безліч консультацій, четвертий поспішає зафіксувати успіх там, де до нього ще треба попрацювати.

ВАЖЛИВО!
Несприятливі відхилення від оптимального способу дій, коли вони стають систематичними, можуть обертатися втратами часу, ресурсів та клінічного результату.

Завідувач відділення повинен виявляти такі тенденції, враховувати їх при прийнятті рішень, протидіяти їм таким чином, щоб у відділенні всі дотримувалися загального раціонального стилю діяльності. Постійне порівняння лікарів дозволяє знаходити та включати в цей стиль найкраще. По суті, це не так стеження за професіоналізмом у роботі, як виховання професіоналізму.

Для своїх завдань завідувач відділенням користується класичними формами управління лікувально-діагностичним процесом. Це регулярний рапорт (у стаціонарі та на станції швидкої допомоги – щоденний, у клініці – щотижневий), щотижневий обхід пацієнтів (в стаціонарі), консультації на прохання лікарів та клінічний розбір.

ВАЖЛИВО!
Рапорт служить завідувачеві для регулярної загальної орієнтування в ситуації, для своєчасного виявлення «вузьких місць», для віддачі розпоряджень лікарям та позначок про необхідні найближчі дії. Всі інші форми управління дозволяють керівнику своєчасно вникати і включатися до дій лікарів, схвалювати ці дії або віддавати свої обов'язкові розпорядження, поділяючи тим самим з лікарями відповідальність за майбутній результат.

Найважливіші повороти у веденні пацієнта лікар погоджує на клінічних розборах під керівництвом завідувача. Такі, наприклад, рішення про хірургічну операцію, про направлення до санаторію, про переведення з одного госпітального відділення в інше, про заключний діагноз у разі летального результату, про групу диспансерного обліку та переведення з групи до групи та ряд подібних.

Зрештою, завідувач відділення - неодмінний учасник щотижневих нарад у головного лікаря. Там він отримує поточні розпорядження першого керівника та вирішує ті проблеми відділення, які перебувають лише у компетенції останнього.

Інформаційні проблеми завідувача відділення

Описані форми управління покликані забезпечити повну обізнаність завідувача відділення та своєчасність усіх необхідних для успішної роботиконтактів. Основою відомостей для завідувача відділенням, здавалося б, повинні бути історії хвороби, але цей документ став настільки громіздким і незручним, що керівнику доводиться і на обході, і при клінічному розборі, і при консультації покладатися на усну доповідь лікаря, не маючи можливості порівняти одержувані. відомості з першоджерелом.

Те саме стосується регулярного рапорту: завідувач користується не первинною інформацією, а тим, як її представлять у своїх доповідях черговий лікар у стаціонарі або дільничні лікарі у клініці.

Усний обмін відомостями, малодоступні для прочитання історії хвороби і спорадичні, не регламентовані доповідні записки, - ці гроші давно відповідають нинішнім обсягам наявної важливої інформації. Тому відомості, якими володіє завідувач про своє відділення, часом свідомо неповні, схильні до спотворень і не завжди своєчасні. Їх замало прийняття точних рішень, їх доводиться доповнювати припущеннями, спогадами, суб'єктивними побоюваннями, інтуїцією.

Недостатня поінформованість завідувача у традиційних умовах очевидна всім. Вона - об'єктивна основа недостатньо точних і не завжди своєчасних управлінських рішень, вона начебто вибачає недосконалість керівництва відділенням, знижує відповідальність завідувача дії його лікарів, отже, і результати роботи всього відділення. Інформаційна недостатність стає обставиною непереборної сили.

Збереження такого становища загрожує серйозними вторинними проблемами. Завідувачі відділення - це не тільки досвідчені (а частіше - найдосвідченіші) у своїй спеціальності лікарі, але люди з лідерськими задатками, які вміють переконувати, вимагати, багато трудитися і брати на себе відповідальність. Ці люди – основа лікувального закладу. Але якщо інформаційне забезпечення виявляється таким, що не дозволяє відповідати за все, об'єктивна неможливість взяти на себе відповідальність почне відштовхувати тих, хто вміє це робити.

Чим обґрунтовано потребу завідувача відділення в інформаційній системі

Потреба інформаційної системі обумовлена самою специфікою роботи завідувача відділенням. Інформаційна система має закривати такі потреби:

можливість керувати на основі інформації, а не інтуїції
поінформованість і розуміння того, що стоїть за відомостями, що надходять
факти для своєчасного виправлення можливих невірних дій
статистичні узагальнення фактів, щоб відрізняти випадковість від закономірностей
зіставлення фактів для розуміння зв'язків, причинно-наслідкових відносин
відомості про динаміку статистично узагальнюваних даних для розуміння тенденцій.

Виходячи з цього, перш за все потрібна електронна історія хвороби, що логічно впорядкована та реєструє всі факти, події, судження та дії, що належать до пацієнта. Такий документ дозволяє завідувачу дізнатися все, що зараз відомо про пацієнта, і зіставляти це знання з тим, що повідомляє лікар. Тоді здійснюється триканальне інформування: з історії хвороби, з доповіді лікаря та за допомогою особистого спілкування з пацієнтом на обході, на клінічному обході, під час консультації. Це дає завідувачу уявлення як про пацієнта, так і про його лікаря.

Для регулярного рапорту складається зведення, що виділяє ті самі болючі точки, про які йшлося вище. До клінічного обходу готується список хворих по палатах з тими даними про кожного пацієнта, які відразу навіть при побіжному погляді зможуть зорієнтувати завідувача ситуації (вік, давність надходження, діагнози, фактори ризику, лікування, організаційні труднощі).

Готовність до клінічного аналізу, прийняті на аналізі рішення та їх виконання фіксуються лікарем в історії хвороби, і це дозволяє завідувачу будь-якої миті отримувати списки підготовлених до розбору, підготовлених до операції, списки виконаних і ще не виконаних рекомендацій. Те саме стосується консультацій завідувача.
Для всебічного стеження за роботою з пацієнтами завідувач відділення може скористатися більш ніж двома десятками тематичних списків. Це, наприклад, дефекти ведення історій хвороби, хворі пільгових категорій, тривалість лікарняного листа, пацієнти, що відірвалися від диспансерного спостереження, пацієнти, які одержують / не одержують певний медикамент або надмірно затрималися в стаціонарі, повторні надходження до стаціонару, підготовлені до операції, що готуються до виписки зі стаціонару, до санаторію, які не отримали своєчасно виявлені захворювання, пацієнти із заданим діагнозом або із заданою комбінацією діагнозів тощо, тощо.

Подібні списки потрібні завідувачу як контролю за слабкими сторонами роботи відділення, так перевірки своїх побоювань і інтуїтивних припущень. Зрештою, вони служать для своєчасної корекції роботи лікарів.

ВАЖЛИВО!
Для характеристики ситуації загалом, виявлення систематичних небажаних відхилень від належного видаються аналітичні числові таблиці з даними по відділенню загалом і з кожному лікаря. Сюди входять і підрахунки ресурсних витрат ( лабораторних досліджень, медикаментів, лікувальних процедур, консультацій, щеплень, дієт, кількість прийомів у клініці та відвідувань хворих на дому, кількість виїздів спеціалізованих та лінійних бригад швидкої допомоги).

Для порівняння лікарів за основними розділами їхньої роботи з пацієнтами використовуються статистика за представницький термін (від одного до трьох місяців). На їх основі робота лікарів щомісяця оцінюється не лише кількісно, а й за її результатами, результатами та витратами. Тут відкриваються нові можливості підвищення ефективності медичної допомоги.

Чому один лікар постійно виконує більшу роботу, ніж інший? Чому в тих самих діагностичних групах один лікар витрачає на постановку діагнозу менше часу, ніж інший, і витрачає при цьому менше діагностичних засобів? Чому при одних і тих же діагнозах лікарі використовують різну кількість лікарських засобів, різні терміни та отримують різні результати? Чому дільничні лікарі мають диспансерні контингенти суттєво різняться і за чисельністю, і за співвідношенням груп, і за структурою діагнозів? Усі ці питання повинен ставити собі завідувач, а інформаційна система клініки має допомагати йому оперативно відповісти на них.

Поява таких питань спонукає завідувача вдивлятися в деталі поточної роботи того ординатора, чиї результати гірші, “виловлювати” неправильності, поправляти лікаря, показувати йому, що саме він робить гірше за колег і тому не домагається того, чого досягають вони. Завдяки цьому знаходяться внутрішні резерви покращення результатів та зменшення витрат.

Щомісячний порівняльний аналізроботи лікарів відділення створює особливу можливість оцінювати ефективність специфічної роботи завідувача, його здатність підтягувати лікарів, що відстають, до рівня кращих. Відмінності у показниках роботи лікарів, зайнятих однією і тією самою справою, можуть бути дуже великими. Цей розкид, дисперсія показників, таки характеризує ефективність керуючого впливу з боку завідувача. Зменшення дисперсії означає ефективність управління, збереження значної дисперсії говорить про інше.

ФАКТ
Інформаційна система, заснована на електронній історії хвороби, робить завідувача повністю поінформованим. З величезної кількостідокладніших відомостей вона відсортує те, що вимагає його впливу, і подає відомості отже вони вже підготовлені до ухвалення рішень.

Для самої дії у нього теж є потрібні засоби. В історії хвороби його зауваження та рекомендації складають спеціальний розділ і не можуть бути забуті. За допомогою спеціальної функції - складання лікувальних та діагностичних комплексів - він може проводити в життя свої установки про діагностику та початкове лікування в тих чи інших діагностичних групах. Такі комплекси, які зазвичай складаються за порадою з лікарями, потім подаються лікарю при роботі з історією хвороби і легко вводяться в неї як призначення. На щомісячному автоматизованому порівнянні роботи лікарів засновані інтегральні бальні оцінки - суттєвий спосіб морального стимулювання, з яким можна пов'язати матеріальні заохочення.

Додамо, що на електронній історії хвороби заснований і спеціалізований канал зв'язку відділення з головним лікарем: проблеми відділення передаються першому керівнику як у регулярних зведеннях і звітах, так і в списках і аналітичних таблицях, що видаються за його бажанням, точно таких, які має завідувач відділення. Завідувачу не потрібно звертатися до головного лікаря особисто з тими проблемами, які вже відображені у звітах та списках. Зрозуміло, інформаційна система звільняє завідувача від складання офіційних звітів - роботи стомлюючої і відділення не потрібної.

Повна обізнаність та володіння ситуацією повертають завідувача відділення та до повної відповідальності. Це і є необхідною основою підвищення ефективності медичної допомоги. Тому головне завдання інформаційної системи- Створення необхідного інформаційного середовища для осіб, які приймають рішення. Тільки завдяки цьому сучасна клініка зможе досягти високої якостіроботи.

завідувач відділу збуту- комерційний директор - Тематики нафтогазова промисловість Синоніми комерційний директор EN sales manager … Довідник технічного перекладача

ЗАВЕДЕНИЙ ВІДДІЛОМ (БЮРО) ОФОРМЛЕННЯ ПРОЕКТНИХ МАТЕРІАЛІВ- посадові обов'язки. Здійснює керівництво роботою з оформлення розроблених проектів, науково-технічних звітів про результати проведених досліджень, інформаційних матеріалів, методичних програмта іншої наукової та технічної… …

завідувач, завідувач- Питання Як правильно: «завідувач (завідувач) чим» чи «чого»? Слово завідувач (завідувач) управляє тб. п.: завідувач (завідувач) ніж завідувач, завідувач кафедри, базою, складом, відділом, сектором, виробництвом, редакцією, кадрами … Словник труднощів російської мови

Посадові обов'язки. Організує виконання науково дослідницьких робіт, передбачених у тематичному плані установи чи відділу (відділення, лабораторії) інституту, та визначає перспективи їх розвитку за закріпленою тематикою, вибирає… … Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців

Посадові обов'язки. Організовує виконання науково-дослідних робіт, передбачених для підрозділу в тематичному плані інституту, та визначає перспективи їх розвитку по відповідній галузі знань, обирає методи та засоби… Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців

ЗАВЕДУЮЧИЙ (НАЧАЛЬНИК) ВІДДІЛОМ КАДРІВ- посадові обов'язки. Очолює роботу із забезпечення кадрами керівників, спеціалістів, технічних виконавців та робочих необхідних спеціальностей та кваліфікації відповідно до тематичних напрямів роботи та структури установи … Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців

ЗАВЕДУЮЧИЙ (НАЧАЛЬНИК) ВІДДІЛОМ НАУКОВО-ТЕХНІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ- посадові обов'язки. Організовує забезпечення керівників та спеціалістів установи (організації) інформаційними матеріаламипро вітчизняні та зарубіжні досягнення науки, техніки та передового виробничого досвіду з метою надання… … Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців

ЗАВЕДУЮЧИЙ (НАЧАЛЬНИК) ВІДДІЛОМ СТАНДАРТИЗАЦІЇ- Посадові обов'язки. Здійснює науково-технічне та організаційно-методичне керівництво роботою з сертифікації та стандартизації з метою підвищення технічного рівнята якості проектів, що розробляються установою (організацією). Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців

ЗАВЕДУЮЧИЙ (НАЧАЛЬНИК) ПЛАНОВО-ЕКОНОМІЧНИМ ВІДДІЛОМ- посадові обов'язки. Здійснює керівництво роботою з планування та координації науково-технічної та виробничої діяльності установи (організації) з метою забезпечення найбільш доцільного використання матеріальних, ... Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців

ЗАВЕДУЮЧИЙ КОНСТРУКТОРСЬКИМ ВІДДІЛОМ- посадові обов'язки. Керує проектно конструкторськими роботами, що проводяться у відділі. Здійснює заходи щодо підвищення ефективності та конкурентоспроможності розробок, скорочення термінів та вартості проектування, скорочення обсягів… … Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців

заввідділом- завідувач відділу … Словник скорочень російської мови

Книги

Історія Великої Вітчизняної війни Радянського Союзу: 1941-1945 (комплект із 6 книг) . Шеститомна праця "Історія Великої Вітчизняної війни Радянського Союзу 1941-1945 рр." розроблений колективом наукових співробітників Відділу історії Великої Вітчизняної війни Інституту ...
Державний Російський музей. Альманах, № 229, 2009. Художник Аннамухамед Заріпов та його колекція XX століття, . "Заріпов - явище унікальне. Художники, які глибоко й безкорисливо сприймають чужу творчість, хоч і рідко, але зустрічаються. Був у нашій культурі Олександр Бенуа цього миролюбною…"

Доброго дня! Підкажіть: чи правильно розставлені коми? Грабіжника, яким виявився 50-річний житель однієї з країн близького зарубіжжя, взяли під варту. Молода людина, яка керує відділенням поліції №1 селища міського типу Гвардійське (Сімферопольський район)... Після обороту з чи потрібна кома? Далі пропозиція продовжується. Його двох спільників, які змогли втекти з місця злочину, зараз шукають.

Так, у цих та подібних випадках додаткові пропозиціїзі словом якийвиділяються комами з двох сторін. Розділові знаки розставлені правильно.


	Запитання № 300762

Як правильно написати. На посаду завідувача терапевтичного відділення №4 лікаря-ревматолога призначається особа, ........ На посаду завідувача терапевтичного відділення №4 лікаря-ревматолога призначається особа, ........

Відповідь довідкової службиросійської мови

Правильно: На посаду завідувача терапевтичного відділення ...Докладніше див. у питанні.


	Запитання № 298232

Добрий день. Чи потрібна кома - "І.О. головного лікаря (,?) завідувач ортопедичного відділення", при вказівці посади в документах.