Interjú Alexander Krylov Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatójával

Hogyan fejlődik a Gazpromneft töltőhálózata az orosz piacon?

Túlzás nélkül mondom, hogy jelenleg cégünk Oroszország egyik leghatékonyabb és legfejlettebb értékesítési hálózatát kezeli. 2012-ben a Gazprom Neft 21,6%-os részesedéssel a hazai piac legnagyobb könnyűolajtermék-szállítója lett. A cég tevékenységének egyik kiemelt területe a kiskereskedelem fejlesztése benzinkút hálózatok A Gazpromneft, amelynek 1,3 ezer állomása van Oroszországban és a FÁK-ban.

A közelmúltban a Nielsen globális információs és kutató cég több ezer autós körében végzett felmérést több tucat orosz városban. A „Mi a kedvenc benzinkútja?” kérdésre válaszolók negyede a Gazpromneftet nevezte meg, és ez a legmagasabb eredmény az összes hálózat közül. A fogyasztók márkába vetett bizalmát az „Úton” bónuszprogramban résztvevő ügyfelek száma is bizonyítja – már 3,3 millióan vannak.

A hálózat fejlesztésének sikerét nemcsak a különböző tanulmányok eredményei igazolják, hanem a benzinkúthálózat értékesítésének jelentős növekedése is, amely Tavaly Oroszországban 34%-ot tett ki és 6,6 millió tonnát ért el.Az egyéb termelési mutatók is emelkedtek. A benzin értékesítése elérte a 4 millió tonnát, a gázolajé pedig 2,4 millió tonnát, azaz 26, illetve 51 százalékkal nőtt.

Ennek eredményeként 2012 végére gyakorlatilag elértük a 2020-ra kitűzött stratégiai célokat, és a stratégia felülvizsgálatának kérdése elé kerültünk. Korábban az volt a célunk, hogy növeljük üzletünk léptékét, és erős márkát építsünk ki a Gazpromneft benzinkúthálózat számára. Ez a szakasz már elmúlt. Az új stratégia alapja az egyes benzinkút és a hálózat egészének hatékonyságának növelése. Az új ambiciózus célok elérése érdekében projektet dolgoztak ki a vállalat értékesítési üzletágának átszervezésére.

Meséljen többet az átszervezési projektről és annak céljairól...

Az átszervezés már megkezdődött, és a nagy- és kiskereskedelmi üzletág szétválasztásával jár. A területi alapon bejegyzett értékesítő vállalkozások helyett nyolc leányvállalat jelent meg. Mindegyik nem a régióért, hanem a vállalkozás típusáért felelős: nagy- vagy kiskereskedelem, minőség-ellenőrzés, szállítás, üzemanyag tárolás, vállalati ügyfelek kiszolgálása.

Az átszervezés fő célja az értékesítés és a vállalatirányítás hatékonyságának javítása. Ezt a hatást értékesítési struktúránk egyszerűsítésével és bővítésével tervezzük elérni. Ezenkívül az egyes üzlettípusok pénzügyi eredményei és teljesítménye könnyebben nyomon követhető lesz. A nagy- és kiskereskedelem szétválasztása is összhangban van az FAS kezdeményezéseivel, és a Gazprom Neft az első olajtársaság, amely ilyen átszervezést hajt végre. Ennek eredményeként még jobb eredményeket kívánunk elérni mind a Gazprom Neft benzinkúthálózatban, mind a nagykereskedelmi üzletágban.

Hogyan épül fel az új struktúra?

A nagykereskedelmi értékesítés lebonyolítására a Gazprom Neft bejegyezte a Gazpromneft-Regional Sales-t Szentpéterváron. Ennek a cégnek négy klaszterága van: Moszkva központi, Ural Tyumenben, nyugat-szibériai Omszkban és kelet-szibériai Kemerovóban. A Gazpromneft-Regional Sales kőolajtermékek értékesítésével foglalkozik kis nagykereskedelmi ügyfelek számára és regionális logisztikával. A központi nagykereskedelmi klaszter kísérleti jelleggel 2013 áprilisában kezdte meg működését. Az uráli és szibériai klaszter 2013. június 1-jén kezdte meg működését.

A kiskereskedelmi értékesítés átszervezése 2013 júniusában kezdődött a kőolajtermék-ellátó vállalkozások három klaszterbe tömörítésével: központi Szentpéterváron, Ural Jekatyerinburgban és Szibériai Novoszibirszkben. Így a kiskereskedelmi értékesítést az egész országban, és így a Gazpromneft benzinkutak hálózatát is csak 3 vállalkozás fogja irányítani: Gazpromneft-North-West, Gazpromneft-Ural és Gazpromneft-Novoszibirszk. A Gazprom Neft benzinkút-hálózat ügyfelei számára az átszervezés észrevétlen marad - csak a vállalkozás neve változik a pénztárbizonylaton.

Befejeződött az állomás márkaváltása?

Szinte minden benzinkútunkat a Gazpromneft márkanév alá vontuk. Összesen 2009 és 2012 között Oroszországban 95 benzinkutat építettünk, 255-öt rekonstruáltunk és 462 benzinkutat neveztünk át. Idén folytatjuk a fővárosban megszerzett, korábban MTK, Mosznyefteprodukt, Korimos márkanév alatt működő hálózatok rekonstrukcióját, melynek befejezését 2015 végére tervezzük. Összesen 68 benzinkutat rekonstruálunk, melyből 33 automatikusan működni kezd, vagyis a személyzet állandó jelenléte nélkül.

Fontos, hogy az ügy ne korlátozódjon a jel egyszerű megváltoztatására. Minden új Gazpromneft benzinkút modern technológiai berendezéssel van felszerelve, amely lehetővé teszi magas szint környezet- és ipari biztonság. Az állomásokon figyelemmel kísérjük a levegő minőségét és a talajviszonyokat. Fel vannak szerelve automata rendszerek tűzjelző és tűzoltás, kezelő létesítmények csapadékelvezető rendszerek, páravisszanyerő rendszerek, duplafalú tartályok, amelyek megakadályozzák a kőolajtermékek talajba jutását.

Hogyan fejlődik a benzinkúthálózat a FÁK-országokban?

Benzinkútjaink Tádzsikisztánban, Ukrajnában, Kirgizisztánban, Kazahsztánban és Fehéroroszországban működnek. Minden piac más. Például Kirgizisztánban befejeződött a hálózat kialakítása (116 állomást üzemeltetnek Gazprom Neft márkanév alatt), és amennyire csak lehetséges, a szolgáltatási színvonal és a szolgáltatások minőségének javítására összpontosítottunk. A hálózat aktívan fejlődik Kazahsztánban. 41 állomást vásároltak és építettek ebben az országban. Tádzsikisztánban 25, Fehéroroszországban 40 benzinkúttal rendelkezünk, ezekben az országokban is növekedni fog a benzinkutak száma.

Tavaly franchise konstrukcióval léptünk be az ukrán kiskereskedelmi kőolajtermékek piacára. A Kijev-Odessza autópályán jelenleg négy benzinkút üzemel Gazpromneft márkanév alatt, amelyek megfelelnek hálózatunk egységes szabványainak és követelményeinek. Szakembereink rendszeresen ellenőrzik az üzemanyag minőségét és a szolgáltatás színvonalát az ukrán Gazpromneft benzinkutakon. Ezzel párhuzamosan vizsgáljuk annak lehetőségét, hogy saját elosztó céget és saját benzinkúthálózatot hozzunk létre ebben az országban.

Egyébként ha már a hálózat fejlesztéséről beszélünk, akkor arra lennék kíváncsi, hogy mennyire sikeres a kapcsolódó termékek piacra dobása?

Általánosságban elmondható, hogy az áruk saját márkanév alatt történő kiadása és benzinkutakon történő értékesítése a kapcsolódó üzletág fejlődésének egyik fontos trendje. Az ilyen termékek a kiskereskedelmi márkák népszerűsítésének eszközévé válnak. Ugyanakkor a cég szigorúan ellenőrizheti azok minőségét, biztosíthatja az állandó bolti elérhetőséget és az optimális kiskereskedelmi árakat.

A Gazprom Neft két saját márkája – a Gazprom Neft benzinkúthálózat és a G-Drive prémium üzemanyag márka – alatt gyárt termékeket. Külön szeretném ugyanakkor hangsúlyozni, hogy a Gazprom Neft olyan stratégiát dolgozott ki, amely szerint a kapcsolódó termékek benzinkutakon történő értékesítése nemcsak a benzinkúthálózatot teszi vonzóbbá az ügyfelek számára, hanem hatékony kiskereskedelmi üzletté is válik. . 2020-ra a nem üzemanyag jellegű áruk és szolgáltatások értékesítésének arányának többszörösére kell nőnie, a kiskereskedelmi működési költségek jelentős részét pedig a kapcsolódó vállalkozások bevételének kell fedeznie. Ennek a stratégiának megvannak az okai: 2011-ben a kapcsolódó termékek és szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel az oroszországi Gazpromneft benzinkutakon 65%-kal nőtt 2012-ben év – még 49%-kal.

Mennyire sikeres a márkás üzemanyag népszerűsítése?

Ma a prémium benzines G-Drive 95-öt Oroszország egész területén értékesítik. Azokon a benzinkutakon, ahol értékesítik, a 95. benzin eladásából 30%-os részesedése van. Az üzemanyag népszerűsítésében elért magas eredmények lehetővé tették számunkra, hogy a 98-as oktánszámú G-Drive-ot piacra dobjuk, értékesítése 2013 márciusában kezdődött Jekatyerinburgban és a Szverdlovszk régióban. Idén is a G-Drive prémium üzemanyag-márka kapta az Év Márkája/EFFIE.2012 díjat, amelyet a márkák létrehozása és népszerűsítése terén a legsikeresebb projekteknek ítélnek oda termékkategóriájukban. A G-Drive üzemanyag népszerűsítésének másik fontos állomása a Nissannal kötött stratégiai partnerségi megállapodás volt. Ez fontos döntés volt számunkra, melynek eredményeként a Gazprom Neft lett a G-Drive üzemanyag kizárólagos szállítója a Nissan járművek első tankolásához. Alig egy év alatt mintegy 50 ezer, a szentpétervári üzemben gyártott autót töltünk meg új generációs üzemanyaggal, a gáztartály kinyitásakor pedig azonnal megjelenik a tulajdonos a „Nissan G-Drive üzemanyagot ajánl” matrica.

Mekkora volt a gázüzemanyag értékesítés volumene 2012-ben? És jelenleg hány állomáson értékesít gázt a cég?

Cseppfolyósított szénhidrogéngáz (LPG) - több mint 93 ezer tonna, és sűrített földgáz (CNG) - körülbelül 8 ezer tonna. Jelenleg Oroszországban az LPG és CNG-fogyasztás aránya a motor-üzemanyagok szerkezetében viszonylag kicsi, és nem haladja meg a 4-et %.

A jövőben, 2020-ig az LPG-fogyasztás megközelítőleg a folyékony üzemanyag-fogyasztás ütemében nőhet. Ami a CNG-t illeti, a fogyasztásának fő potenciálja ebben összpontosul nagyobb városok, különösen Moszkvában és Szentpéterváron. 2020-ra a CNG-felhasználás a jelenlegi szint 10-szeresére, azaz megközelítőleg évi 4 milliárd m3-re emelkedhet.

A Gazpromneft benzinkutak hálózatán keresztül az LPG-t Moszkvában, Tverben, Nyizsnyij Novgorodban, Omszkban, Szverdlovszkban, Kemerovóban értékesítik, Novoszibirszk régiók, Délen Tyumen régió, az észak-nyugati régióban és a krasznodari régióban. 89 állomásunkon töltheti fel autóját benzinnel. 85 állomáson értékesítenek LPG-t és 4 - CNG-t. Tervezzük több üzemanyaggal üzemelő töltőállomások (MAZK) üzembe helyezését - benzinnel, gázolajjal és földgázüzemanyaggal. Az első ilyen benzinkút, a Gazpromneft 2012 végén nyílt meg Szentpéterváron. Több töltőállomás nyílik a középső és északnyugati régiókban, köztük az M1-es és M10-es szövetségi autópálya mentén.

PJSC Gazprom Neft (helyszín: 190000, St. Petersburg, Galernaya St., 5, lit. A), amely a Mű szerzői jogainak tulajdonosa (a továbbiakban: Licencadó)

a Polgári Törvénykönyv 1286.1 Orosz Föderáció jogot ad a Mű felhasználására annak a személynek, aki használni kívánja ezt a munkát, és kész teljes mértékben és feltétel nélkül elfogadni jelen nyílt licenc feltételeit (a továbbiakban: Licencvevő).

• A nyílt licenc tárgya: a Mű, azaz az Interneten található weboldalon közzétett konkrét fotó- vagy audiovizuális alkotás használati joga: , a jelen nyílt licencben meghatározott korlátok között. Minden Munka külön nyílt licenchez kötött. Licenc típusa: egyszerű (nem kizárólagos) licenc. A nyílt engedély időtartama: 1 év, a nyílt engedély megadásának napjától számítva. Terület, ahol a Mű felhasználása engedélyezett: az egész világ területe. A nyílt licenc jogdíjmentes.
• A nyílt licenc egy csatlakozási szerződés. A nyílt licenc akkor minősül megadottnak (a csatlakozási szerződés megkötöttnek minősül), amikor a Licencvevő teljes mértékben és feltétel nélkül elfogadja a nyílt licenc feltételeit (elfogadás). A Licencvevő következő lépései minősülnek elfogadásnak: a jelen nyílt licenc szövege alatt található „Elfogadom” gomb megnyomása, valamint a Mű rögzítése a számítógép memóriájába (mentés, azaz a Művet tartalmazó fájl letöltése) .
• Az Engedélyes jogosult a Műt kizárólag a jelen nyílt licencben kifejezetten meghatározott módon felhasználni, nevezetesen:
  — a Mű reprodukálása, azaz a Mű egy vagy több másolatának elkészítése bármilyen anyagi formában, valamint a Mű számítógép memóriájába történő rögzítése;
  – a Művek ingyenes terjesztése példányainak elidegenítésével;
  - a Mű műszaki eszközökkel történő nyilvános bemutatása nyilvános helyen, illetve olyan helyen, ahol jelentős számú, a megszokott családi körbe nem tartozó személy tartózkodik;
  — a munka beépítése információs és tudományos cikkekbe, katalógusokba, enciklopédiákba és internetes oldalakon. A Mű más módon történő felhasználása tilos.
• Az engedélyes nem jogosult jogokat és/vagy kötelezettségeket harmadik személyre átruházni, átruházni, illetve a jelen nyílt licenc alapján kapott jogokat elzálogosítani. Az Engedélyesnek tilos a Művet bármilyen módon feldolgozni, összetett alkotásokat létrehozni (kivéve a jelen nyílt licencben kifejezetten meghatározott eseteket), ideértve a Műt összetett objektumokban, származékos alkotásokat (feldolgozás, filmadaptáció, rendezés, dramatizálás stb.) , változásokat és kiegészítéseket vezet be a Munkába. A mű kizárólag abban a formában használható fel, ahogyan az az internetes honlapon felkerül: . A Mű töredékekben (külön részekben) történő felhasználása tilos. A Licencbeadó nem ad jogot az Engedélyesnek arra, hogy a Művet szellemi tevékenység új eredményének (a szellemi tulajdon új tárgyainak) létrehozására használja.
• Az Engedélyes vállalja, hogy a Mű minden egyes felhasználása alkalmával feltünteti a Licencbeadó nevét, mint a szerzői jog tulajdonosát.
• A Műnek a jelen nyílt licenc feltételeit megsértő használata a szellemi tulajdon illegális felhasználásának minősül, és polgári, közigazgatási és büntetőjogi felelősséget von maga után.
• A Licencadónak jogában áll egyoldalúan teljesen vagy részben megtagadni a nyílt licencet, ha a Licencvevő harmadik félnek biztosítja a Mű használati jogát.

Gazdasági visszaesésben a fogyasztói piacon működő cégek számára különösen fontossá válik a vásárlói hűség megőrzése. A szibériai üzemanyagpiac egyik legnagyobb szereplője, saját gyártóbázissal a régióban a Gazprom Neft (GPN) benzinkúthálózat. Széles körben képviselteti magát Omszkban, Novoszibirszkben, Kemerovói régiók, a társaság a szomszédos régiókban is aktívan fejlődik. Alekszandr Krylov, a Gazprom Neft PJSC regionális értékesítési igazgatója arról beszélt, hogyan lehet megtartani a vevőket az üzemanyagpiacon, a versenyről és a marketing költségekről.

– Mennyire nőtt a verseny az üzemanyagpiacon az elmúlt évben?

Válság idején a verseny mindig erősödik, az eladói piac vevő piacává változik. A játékosok agresszívebb politikát folytatnak, és arra törekszenek, hogy az árpolitikán keresztül ügyfeleket nyerjenek.

Ha áthalad a régiókon, észreveszi egyik-másik benzinkút-hálózat dominanciáját. Például Omszkban és Novoszibirszkben a GPN benzinkút-hálózat dominál, az Altáji Területen - Rosneft. Olyan érzés lehet, hogy a területek fel vannak osztva a nagyvállalatok között. Mi vezérli Önt, amikor döntést hoz egy hálózat egy adott régióban történő népszerűsítéséről?

Benzinkúthálózatunk saját üzemanyagot értékesít, ezért számunkra a Gazprom Neft olajfinomítóinak elhelyezkedése a legfontosabb. Közülük a legkeletibb az Omszki Finomító, amely benzint és gázolajat lát el a szibériai benzinkutak számára. szövetségi kerület. Ez az üzem az ország egyik legerősebb és legmodernebb üzeme, mi pedig az átlátszó logisztikai konstrukciónak és a szállítás minden szakaszában történő ellenőrzésnek köszönhetően garantálni tudjuk a benzinkút ügyfelei számára az üzemanyag gyári minőségének megőrzését.

Tavaly a Gazpromneft benzinkúthálózatával belépett az Altaj Köztársaságba, és növelte jelenlétét a Krasznojarszki Területen. Miért pont ezek a régiók?

A Krasznojarszki Területet és az Altáj Köztársaságot egyaránt ígéretesnek tartjuk a fejlődés szempontjából. A Krasznojarszki Területen 2015 végén 14 állomást béreltünk, és most értékelnünk kell ezek hatékonyságát. Az Altáj Köztársaság a belföldi turizmus egyik legnépszerűbb célpontja. Évről évre növekszik a környező régiókból és azon túlról a helyi üdülőhelyekre érkező autósok száma. Elmondhatjuk, hogy félúton találkozunk vásárlóinkkal, hiszen a több száz, de akár több ezer kilométert saját autó volánja mögött megtett üzemanyag-minőség és szolgáltatás kérdése a kényelmes utazás garanciája.

- Milyen piaci részesedést foglal el a cég ma Szibériában?

A kiskereskedelmi szegmensben - 30%. Jelenleg 390 benzinkúttal rendelkezünk a szibériai szövetségi körzetben.

- A válság alatt megfigyelései szerint csökkent a vásárlóerő?

A tempó lassulásával gazdasági fejlődés Természetesen a lakosság fizetőképessége is csökkent, és ez nem befolyásolta a fogyasztói magatartást. Az ártényező jelentősebbé vált, ugyanakkor az emberek megtanulták értékelni a minőséget, így az ár és a minőség aránya vált a leglényegesebbé.

- Ha nem lehet jelentős kedvezményt hirdetni, hogyan lehet vevőt vonzani?

Bízz, azt hiszem. A túl nagy kedvezmény azt jelenti, hogy kezdettől fogva túlárazott. A bónuszok, amelyeket a hűségprogram részeként visszaadunk ügyfeleinknek, egyfajta köszönet a választásukért és a bizalmukért. És ezek a mutatók egyenesen arányosak: minél többet vásárol tőlünk, annál többet spórol.

2016 eleje óta frissítette a hűségprogram platformját, és ha sok cég ad megtakarítási kártyát ügyfeleinek, akkor az eladás mellett döntött. Milyen feltételek vonzzák Önhöz az ügyfeleket?

Másfél hónap alatt több mint egymillió új „On Our Way” bónuszkártyát adtunk el, és egyre többen szeretnének vásárolni, néhol még hiány is van, amit gyorsan ki is fizetünk. Ellentétben a hűségprogramokkal, például a légitársaságokkal, ahol a mérföldeket nem mindig könnyű jegyekké váltani, bónuszaink valódi pénzek, amelyeket bármikor árukká és szolgáltatásokká válthatunk. Az elv a következő: Ön pénzt költ, egy részét visszaadjuk Önnek bónuszként, amellyel üzemanyagot és árut és szolgáltatást vásárolhat benzinkútjainkon.

Nem vagyunk egyedül a piacon, a helyzet abszolút piaci, a megrendelő sokféle ajánlat közül válogat. Amikor az ember kártyát vásárol, biztosan tudjuk, hogy a programunkra van kereslet. És ha egy hónap alatt egymillió kártyát vásároltak, az azt jelenti, hogy népszerű is. És természetesen a vásárlás ténye azt jelenti, hogy az illető használni fogja a kártyát. Ennek a milliónak a 85%-a már vásárolt az új kártyával.

Az elmúlt évben több mint 6 milliárd rubelt küldtünk vissza kártyákon keresztül. bónuszok formájában. A hűség valóban sokba kerül nekünk. De az ügyfelek valódi, nem mitikus előnyöket éreztek.

-A bónuszprogram hoz-e nyereséget, vagy a marketingnek tulajdoníthatók a kiadások?

Ön túlbecsüli marketing költségvetésünket. Sőt, megértjük, hogy ha rossz az üzemanyag, semmiféle kávé és zsemle nem csábítja el a benzinkúthoz. A Gazpromneft benzinkúthálózat garantálja a cég saját olajfinomítóiból szállított üzemanyag gyári jellemzőinek megőrzését, ezért járnak hozzánk tankolni. És mivel itt vannak, miért nem ajánlunk nekik valami mást? És ez nem csak nyereséges, hanem az üzlet komoly része. Megfelelő tervezés esetén a kapcsolódó áruknak és szolgáltatásoknak teljes mértékben fedezniük kell a munkavállalói bért, és bizonyos esetekben üzemanyag nélkül is jövedelmező lenne a benzinkút. Ami az eredményeket illeti, két év alatt közel 50%-ot nőttünk ezen a területen, és még viccelődünk is, hogy nálunk van az egyik legtöbb. nagy hálózatokúgynevezett „kisboltok” Oroszországban.

– Milyen tervei vannak ennek a szegmensnek a fejlesztésével kapcsolatban? Már vannak társmárkás termékei.

Hálózatunk állomásain jelenleg több mint 200 terméket értékesítünk három saját márkanév alatt. Az első a Gazpromneft. Ezek főként alapvető kapcsolódó, napi keresletű termékek. A G-Drive a prémium szegmens termékei, amelyek a mi márkás üzemanyagunkhoz kapcsolódnak. A DriveCafé a harmadik márkánk. A G-Drive energiaitalok értékesítését tekintve már régóta minden versenytársat felülmúltunk - a legjobb időszakokban havonta akár 80 ezer dobozt is eladtunk. Versenyezni kezdtünk a Red Bull-lal a benzinkutak polcain. Így született meg a közös termék elkészítésének ötlete, amit meg is valósítottak. A Red Bull megjelenése a G-Drive számára 2015-ben globális precedenssé vált a Red Bull-lal való közös márkanévre, és nagy feltűnést keltett. Terveink szerint nem állunk meg itt, és hamarosan új termékeket mutatunk be saját márkánk alatt.

Növekedtek a marketingköltségei? Hogyan változtatott a cég stratégiáján a piacon a válság hatására?

Megtartottuk hagyományos tevékenységeinket, mint például a szövetségi promóciók ügyfeleink számára jó nyereményekkel. Épp a múlt héten összegeztük a „Tangolj bajnokként!” téli kampány eredményeit, melynek keretében az ország különböző régióiból 6 autórajongó kapott két személyre szóló utat Szocsiba. Közülük kettő egyébként szibériai.

Sőt, mint tudja, van egy egyedülálló csatornánk a prémium G-Drive üzemanyag népszerűsítésére. Ez a motorsport. 2015-ben az orosz motorsport történetében először a G-Drive Racing csapata nemcsak dobogóra állt, de világbajnok is lett az FIA WEC endurance versenyzésben. A G-Drive Racing projekt sikerének köszönhetően akár 30%-kal tudtuk csökkenteni a megvalósítás költségeit. De ez nem a kényszerű megtakarításoknak köszönhető. Csupán arról van szó, hogy sportsikereink vonzóvá tették a projektet a szponzorok számára, bevételt termelő márkává változott.

- Értékelése szerint a cég kiskereskedelmi üzletága készen áll a válságra?

Még 2008-ban rájöttem, hogy a kérdés nem a válság, hanem az új körülményekhez való alkalmazkodás képessége. Mi történik most a piacon? Az emberek és a vállalatok rendkívül megfontoltak kiadásaikkal kapcsolatban. Kiválasztják a legjobbat a legjobb áron, és valóban elemzik az összes elérhető ajánlatot. Vagy versenyképes terméket kínál a vevőnek, vagy elmegy. Nem hagynak el minket. Éppen ellenkezőleg. Ez azt jelenti, hogy mindent jól csinálunk, és igyekszünk átvészelni a nehéz gazdasági helyzetet anélkül, hogy egyetlen ügyfelet sem veszítenénk el.

MAGÁNÜZLET

Krilov Alekszandr Vladimirovics

1971. március 17-én született Leningrádban. 1992-ben az LMU-n (Leningrád), 2004-ben a Szentpétervári Állami Egyetem Jogi Karán, 2007-ben a Moszkvai Nemzetközi Egyetemen szerzett diplomát. Gimnáziumüzlet "MIRBIS", MBA, stratégiai menedzsment és vállalkozói diplomával. Emellett a Stockholm School of Economics-tól szerzett MBA-fokozatot kőolajüzletből.

1994 és 2005 között a Petrobuild orosz-kanadai vegyesvállalatnál, a CJSC City Real Estate Centernél és a CJSC Alpolnál dolgozott vezető beosztásokban.

2005 óta a Sibur LLC Értékesítési Igazgatóságának helyettes vezetője. 2007-ben a Gazprom Neft kőolajtermék-ellátási osztályának vezetője lett. 2009 decembere óta a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója.

2014 októberében megkapta az Aristos-díjat, amellyel első lett a „Legjobb kereskedelmi igazgató” kategóriában.

CÉGPROFIL

PJSC Gazprom Neft

Vertikálisan integrált olajipari vállalat, amelynek fő tevékenysége az olaj- és gázmezők feltárása és fejlesztése, az olajfinomítás, valamint a kőolajtermékek előállítása és forgalmazása. A társaság SPE (PRMS) besorolása szerint bizonyított szénhidrogén-készletei 1,44 milliárd tonna olajegyenértéket tesznek ki, amivel a Gazprom Neft a világ 20 legnagyobb olajvállalatával egy szintre áll.

A Gazprom Neft struktúrája több mint 70 olajtermelő, olajfinomító és marketing vállalatot foglal magában Oroszországban, közeli és távoli külföldi országokban. A cég a megtermelt olaj mintegy 80%-át dolgozza fel. Olajfinomítási mennyiségét tekintve Oroszország három legnagyobb vállalatának egyike, termelési mennyiségét tekintve pedig a negyedik helyen áll. A vállalat Oroszország legnagyobb olaj- és gázipari régióiban működik: Hanti-Manszi és Jamalo-nyenyec autonóm körzetek, Tomszk, Omszk, Orenburg régiók. A fő feldolgozó létesítmények az omszki, moszkvai és jaroszlavli régiókban, valamint Szerbiában találhatók. Ezenkívül a Gazprom Neft termelési projekteket hajt végre Irakban, Venezuelában és más országokban. A Gazprom Neft termékeit több mint 50 országba exportálják, és saját értékesítési hálózatán keresztül értékesítik az Orosz Föderációban és külföldön. A társaság benzinkúthálózata csaknem 1,75 ezer állomást foglal magában Oroszországban, a FÁK-országokban és Európában.

Alina Iljina interjút készített

Alekszandr Krilov:

„A legtöbb startup még nem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen”

RODION BOLOTOV

Nyikita Berezsnaja az inc.

Alekszandr Krylov: „A legtöbb startupper még nem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen”

RODION BOLOTOV

Nyikita Berezsnaja az inc.

A Gazprom Neft elindította második programját startupoknak a közlekedés és logisztika területén, a StartupDrive-ot. Maga a vállalat az akcelerátort egy több éve fejlesztés alatt álló nagy innovációs projekt komponensének tekinti. Az Inc.-nek adott interjúban. Alekszandr Krylov, a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója arról beszélt, hogy a cég megtanulta, hogyan fejlesztheti az alkalmazottait vállalkozóvá, és mit tesz majd az akcelerátor a startupokért.

A digitalizációról: az adatok és az üzemanyag az ökoszisztéma alapja

A Gazprom Neftet mindig is érdekelte a digitalizáció. Minden olajtársaságnak két fő összetevője van: upstream és downstream. Felfelé folyik az ásványok feltárása és kitermelése. Downstream - késztermékek feldolgozása és forgalmazása. Valójában két vállalatról van szó, amelyek ugyanazon márka alatt állnak: különböző folyamatok, eltérő alkalmazotti profilok, eltérő vállalati kultúra. De mivel az üzleti hatékonyságért folytatott küzdelem mindig is ott volt, a digitalizáció mindkét esetben akkor kezdődött, amikor megjelent « szám » .

Számomra egy cég digitalizálása két összetevőből áll: az emberekből és az új ötletek megvalósítására való technológiai felkészültségből. Vezetőként pedig az volt a kihívásom, hogy biztosítsam az adatokkal való munkavégzéshez szükséges informatikai infrastruktúrát és csapatot, megteremtsem az adatokon és digitális technológiákon alapuló innováció szervezeti feltételeit, és megváltoztassam a vállalati kultúrát. Ez utóbbi különösen fontos a középvezetés számára.

A digitalizáció és az üzleti automatizálás ugyanannak a láncnak a különböző láncszemei. Eleinte számok segítségével automatizáltuk a termelési és üzleti folyamatokat, majd elkezdtük gyűjteni és tárolni az adatokat, most pedig megtanuljuk használni. Például minden prediktív elemzés az adatok helyes felhasználásán alapul.

Fő értékünk az úton lévő ügyfél. Csomagoljuk és kiszállítjuk az üzemanyagot, ahol és amikor szüksége van rá. És ma a digitális kliens az okostelefonjában él. Azt a szállítót választja ki, aki a legkényelmesebb és leginkább személyre szabott szolgáltatást kínálja számára. És a mi feladatunk - ökoszisztémát építsenek ki számára, bővítsék a szolgáltatások és áruk körét. Garantált értékesítési csatornára van szükségünk, amely lehetővé teszi a termékek napi szállítását. Ismernie kell ügyfelét, és a csatornában kell tartania. Ezért nem csak üzemanyagot szállítunk, most fontos számunkra, hogy az ügyfélnek ne legyen problémája az úton.

Mindig is megértettük, hogy az adatok jelentik az üzlet jövőjét. Ez egy olyan történet, amelyet „Minőségi adatszolgáltatásként” nevezhetünk, készen állunk erre Gyors válasz a piacra a Big Data és az üzleti intelligencia alapú rugalmas eszközök segítségével. Adatvezérelt döntések meghozatalának képessége. Képes új dolgokat csinálni a legalacsonyabb költséggel. Ez a túlélés és a rugalmasság, a hatékonyság és az új termékek piacra kerülésének ideje kérdése.

Minél több adatot gyűjtünk vevőinkről, annál jobban megismerjük őket, és annál személyre szabottabbak az ajánlataink. Például először a digitalizáció segítségével megkönnyítettük a kamionosok tankolását. Aztán rájöttünk, hogy sok olyan igényük van az úton, amit a mi platformunk alapján ki tudunk elégíteni: parkoljanak le, töltsenek fel AdBlue-t (folyadék, amely csökkenti a dízelmotor károsanyag-kibocsátását) vagy ablakmosó folyadékot, használjanak fizetős utat. , aludj egy szállodában vagy állj be egy gumiboltba. Mindezek a funkciók már egy teljes értékű ökoszisztémát alkotnak, ez már nem csak üzemanyag értékesítési alkalmazás. Az eredmény egy platform a különböző piaci szereplők közötti interakcióhoz.

A Gazprom Neft és az adatok

2011. Kulcsfontosságú adatkezelési rendszer elindítása a vezetői jelentéstétel vázaként. A törzsadatok megbízható információk az ügyfelekről, termékekről, vállalkozókról és járművek. A mutatók kvalitatív benchmarkingja minden régióban azonnal kézzelfogható eredményt hozott a hatékonyságban.

2013-as év. Egységes BI-rendszer elindítása. Az Üzleti Intelligenciának köszönhetően minden részleg számára közös terminológia, közös adatpiacok és elemzési ötletek cseréjére szolgáló környezet alakult ki. A 4 éves fejlesztés alatt a vállalat értékesítési üzletágának BI-rendszere az egyik legfunkcionálisabbá vált Oroszországban, és a belső BI-kompetenciaközpont a külső vállalkozókat saját szakértelemmel váltotta fel a rugalmas elemzések létrehozásában.

2018 Adattó indítása.Átfogó elemzési kezdeményezések, több éves adatok és elkötelezettség külső források követelte a Big Data infrastruktúrájának létrehozását. Az „adattóban” minden ügyféltranzakció feldolgozása és ügyfélszegmensek kiszámítása, mobilalkalmazás-naplók és kliensek visszajelzéseinek elemzése, az állomások videofelügyeleti adatai, a termék üzemből a kliens tartályába vezető úton történő incidenseinek vizsgálata történik, beleértve még az olyan dolgokat is, mint egy üzemanyagszállító teherautó sofőrje, aki becsatolja a biztonsági övet. Megjelenik az Adattudományi Kompetencia Központ, és a fejlett matematikai modelleken alapuló hatékonyságkeresés analitikus homokozókban kezdődik.

2019 Projektek Adatirányítás és adatműveltség. Az adatirányítás az alapja az adatok demokratizálásának és az átfogó elemzési megoldások fenntartható fejlődésének. Az Adatkezelés teljes integrációja az „adattóval” megbízható ellenőrzést biztosít az adatok eredete és az analitikai modellek felett, egészen a mesterséges intelligencia elemeinek bevezetéséig, amikor egy algoritmus döntéseket hoz egy személy helyett.

Adatfeldolgozó és elemző rendszereink kiépítésre készen állnak nehéz döntések, amely lehetővé teszi számunkra, hogy további értéket vonjunk ki belőlük. Az „adattó” és az adatkezelő rendszer a fejlődés, az új menedzsment modellek és új termékek alapja. Már most az összes elemző projekt és kezdeményezés 50%-a ezek alapján valósul meg, 2020-ban az ilyen projektek 75%-a lesz. Ez a mi anyagi részünk a további innovációhoz és az ügyfélökoszisztémák fejlesztéséhez.

A következő lépés a megoldások teljes körű kidolgozása az általunk felhalmozott adatok alapján.Értelmezésem szerint ahhoz, hogy ezek a megoldások folyamatosan megjelenjenek a cégben, szükséges egy hatékony innovációs munkarendszer kiépítése, amely egyrészt vonzza az új ötleteket kívülről, másrészt segít kidolgozni a vállalat dolgozóinak javaslatait.

Úgy gondolom, hogy a legtöbb üzleti innovációt a vállalkozást irányító embereknek kell kezdeményezniük. Minden gyártás egyedi folyamat, amelyet csak az ezen az oldalon dolgozók értenek. Ismerik a berendezések jellemzőit, a termelés erősségeit és gyengeségeit, látják a növekedési lehetőségeket. Így jutottunk el a fejlesztés szükségességéhez vállalkozáson belüli.

A belső vállalkozásról: korábban rosszabb volt

Fontos, hogy a cég alkalmazottai tudják, hogy minden, amit kitalálnak, könnyen tesztelhető, fejleszthető és beépíthető a folyamatba. Számomra a belső vállalkozó az az ember, aki törődik a munkájával, igyekszik jobbá, hatékonyabbá tenni azt.

Egy vállalat innovációs képessége és kockázatvállalási hajlandósága elsősorban a felső vezetésen múlik. A nagyvállalat alapból kockázatmentes modell, de a kockázatok minimalizálhatók, ha „homokozókat” hozunk létre, amelyek az új megoldások kipróbálására kijelölt speciális területek.

Vállalati vállalkozói modell in « Gazprom Neft» szakaszosan fejlődött. Eleinte az „Ötletgyár” formátumot indítottuk el: a munkatársak megfogalmazták az ötleteket, egy külön bizottság azonosította a legéletképesebbeket, majd megpróbálta megvalósítani azokat. Azonban nem minden jó ötlet valósult meg maradéktalanul, mert az alkalmazottak nem kaptak tájékoztatást termelési tervükről. Az innováció többletmunkát igényelt, az embereknek hiányzott a motiváció és az idő.

Ezután áttértünk a következő munkaformátumra - 3 havonta egyszer bármely alkalmazott javasolhat projektet a bemutatóra. A pitch során versenyeznek egymással, és ha a projektet jóváhagyják, akkor annak szerzője lesz a termék tulajdonosa. Kap egy kis pénzt egy MVP kifejlesztésére, és üzleti szempontból teszteli a termékhipotézist, és megmutatja az eredményt a következő demóban. Ezután döntünk a projekt fejlesztéséről. Fontos, hogy a terméktulajdonos most megszabaduljon rutinfelelősségeitől, serkentve ezzel vállalkozói képességeit.

Ezenkívül 2 évvel ezelőtt az üzletet két körre osztottam: Run és Change. Fuss, ahogy a neve is sugallja, - ez a vállalkozás folyamatos streaming tevékenysége. A Change pedig egyfajta laboratórium, agilis klaszterünk, ahol a csapatok mikrovállalkozásokká válnak, saját eredmény-jelentéssel (profit- és veszteségjelentéssel), létrehozzák és fejlesztik termékeiket, valamint külső fejlesztőket vonzanak magukhoz. Természetesen mind a szemléletünk, mind a munkához való hozzáállásunk változik.

Amikor elindítottuk a bemutatókat, elég hamar elfogultság alakult ki az ötletekkel szemben,- az emberek ötleteket hoztak, prezentációkat készítettek, de még nem voltak felelősek az üzlet eredményéért. Ennek eredményeként az ötletek kedvéért születtek ötletek, megjósolhatatlan eredménnyel. Rájöttünk, hogy a Futtatás és a Változás is ugyanannak az entitásnak a két oldala. Az innovációkat nemcsak ki kell találni, hanem el kell juttatni az ügyfélhez, az üzlet részévé kell tenni.

Korábban már a kezdeményezések megjelenésének is örültünk, mert nem volt ilyen. Amikor volt elég ötlet, megtanítottuk belső vállalkozóinkat a felelősségvállalásra, és bevezettük a KPI-ket. Ha azt szeretné, hogy ötletére felfigyeljenek, készüljön fel bizonyos üzleti mutatók elérésére, és vállaljon felelősséget értük. Most, ha egy alkalmazott ötletet javasol mobilos alkalmazás, bizonyos kötelezettségeket kell vállalnia: a letöltések számát, az eladások vagy tranzakciók számát. Ha három hónapon belül nem teljesülnek a mutatók, egy különbizottság ülésén elemezzük, milyen sikereket értek el, és van-e értelme tovább dolgozni. Ha a mutatók sikertelenek, a projekt lezárásra kerül.

Benzinkút.GO: eladások évi 9 ezertől 4 millió literig

2018. december. A Gazprom Neft elindította a benzinkút.GO alkalmazást, amely lehetővé teszi az üzemanyag fizetését a Gazprom Neft hálózat állomásain. A pályázat kidolgozása 4 hónapig tartott, és kezdetben 100 moszkvai és szentpétervári benzinkút támogatta. A működés első hónapjában 9 ezer liter üzemanyagot rendeltek a benzinkutakon keresztül.GO.

2019. december. Minden hónapban 4 millió 200 liter üzemanyagot rendelnek a benzinkutakon keresztül.GO. A megrendelések száma havonta 20-30%-kal nő, a mobilalkalmazás aktív közönsége több mint 300 ezer felhasználó. A tankolás online fizetése elérhető az egész oroszországi Gazpromneft hálózaton.

A startupokról: ne pénzt keress, hanem léptéket

Értelmezésem szerint az oroszországi banki üzletág kevésbé versenyképes, mint az üzemanyagpiac.Élénk versenypiacon dolgozunk, ahol 4 nagy cég küzd ügyfeleiért, ezért saját csapatainkon - cégen belüli mikrovállalkozások - mellett külföldön, a vállalkozók világában kell ötleteket keresnünk. és startupok, beleértve a kapcsolódó területeket is. Számunkra a startupokkal való együttműködés képessége hatékonyság és versenyképesség kérdése.

Sok startupot láttam már Utóbbi időben, egyikük sem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen. Oroszországban kevés startup nő ki vállalkozássá, mert a startupok még nem rendelkeznek a szükséges készségekkel: nem tudják, hogyan kell projektet menedzselni, gazdaságot számolni, és nem ismerik a jogi finomságokat. És úgy gondolom, hogy a nagyvállalatok egyik legfontosabb feladata, hogy segítsék a startupokat ezen ismeretek elsajátításában és vállalkozásuk fenntarthatóvá tételében.

Nem a pénzért kell hozzánk jönni, hanem a méretek miatt. Véleményem szerint egy startup fő problémája az, hogy az egységgazdaságosságuk legtöbbször nem működik. Van elképzelésük, megerősítették a piaci keresletet, de hiányzik a méretarány. Az a feladatunk, hogy méretarányt adjunk nekik, ezért ez év áprilisában, a kozmonautika napján elindítottuk az első regisztrációt a StartupDrive-ban – egy startup-gyorsítóban. A válogatásban 200 cég vett részt, a döntőbe 5 orosz startup került, amelyek a teherszállítás, a taxik, az autómegosztás, az evakuálás és a közlekedésbiztosítás területén fejlesztésekkel foglalkoznak. Terveink szerint hamarosan két céget – a Cartaxit és a Rent-a-ride-t – integrálunk platformunkba.

StartupDrive 2.0: nyílt toborzás

A Gazprom Neft StartupDrive második gyorsító programjába a logisztika, a rakományszállítás, a sofőrök online szolgáltatásai, az autómegosztás, a benzinkút infrastruktúra és a kiskereskedelmi technológiák, valamint a közlekedési piachoz kapcsolódó egyéb termékek területén indította el a jelentkezést a startupok második gyorsítási programjába.

A programban való részvétel nyitott, a potenciális résztvevők a www.startupdrive.ru hivatalos weboldalon keresztül jelentkezhetnek. A programba való nyílt beiratkozást a Disruptive.vc támogatja, és 2019. december 20-án ér véget. A kiválasztási eredmények 2020. január 24-én lesznek ismertek. 10 startup vesz részt három hónapos intenzív tanfolyamon.

Nem ötletekkel dolgozunk, így legalább MVP-t várunk az akcelerátor résztvevőitől. Számunkra fontos, hogy a startupnak kiforrott MVP-je legyen, és a felhasználók megerősítsék az MVP szükségességét. Vagyis megerősített termékhipotézisekkel, érett MVP-vel és lehetőleg első vásárlóikkal kell rendelkezniük. Ebben a szakaszban megértjük, hogy segíthetünk egy startupnak termékének finomításában, felhasználói bázisának növelésében és üzleti tevékenységének fejlesztésében. Ha nincs termék, annak fejlesztése és piacra lépése hosszú folyamat.

Érdekeltek vagyunk abban, hogy segítsünk azoknak a startupoknak, amelyek képesek fejleszteni vállalkozásunkat és ökoszisztémáját.Üzleti tevékenységünk horizontális diverzifikálására törekszünk azáltal, hogy ügyfeleinknek új kapcsolódó szolgáltatásokat nyújtunk, amelyek nem közvetlenül kapcsolódnak a benzinkúthálózathoz. A gyorsító program segítségével megérthetjük, mennyire érdekes a termék a felhasználók, ügyfeleink számára. Az első gyorsítási program befejezése után világossá vált, hogy a formátum sikeres volt a cég és a startupok számára. Ezért ismétlem, a célunk egy startup méretezése, nem befektetés, bár nem zárom ki ezt a lehetőséget, ha egy adott startup üzleti modellje érdekel bennünket.

Az akcelerációs program lábujjhegyen tartja munkatársainkat is, fejleszti a belső vállalkozói kedvet. Az emberek elkezdik tágabban nézni a dolgokat, az ügyfelet és az igényeit, és elkezdik látni a lehetőségeket ezeknek az igényeknek a kielégítésére.

3.

Hosszú távú partnerség, például kisebbségi részvényesként. A cég erőforrást ad a startupnak: ügyfélbázist vagy speciális együttműködési feltételeket.

Mi a helyzet ma a kiskereskedelmi üzemanyag-piacon?

Azt mondanám, hogy a helyzet nem könnyű. Változott a piac: tavaly év vége óta atipikusan viselkedik. A kiskereskedelem számára mindig is legjövedelmezőbb időszakban - és ez az utolsó és az első negyedév - idén érte el a marzsa a csúcsot. Szó szerint. A kiskereskedelemben még az első, legnehezebb negyedévben sem volt veszteségünk. De őszintén szólva nem sok pénzt kerestünk. A jelenlegi helyzetet inkább mozgósítási oknak és egyfajta próbatételnek tekintem. Ezért megváltoztattuk az értékesítési üzletszervezési modellt, hogy bármilyen piaci körülmények között tudjunk dolgozni.

Mi történt? Miért változott ilyen drámaian a piac?

A piac elsősorban a kőolajtermékek mennyisége miatt változik. Idén kevesebb termék van a piacon. Miért történt ez? Mert több tényező játszott egyszerre. Először is megkezdődött az adózási manőver bevezetésének következő szakasza. Az orosz finomítók nagy része modernizáción esett át, és növelték a finomítási mélységet. De még mindig vannak olyan gyárak az országban, ahol a fűtőolaj részesedése a kőolajtermékek teljes egyenlegében eléri a 40%-ot. Számukra az új forduló kritikussá vált - a feldolgozás veszteségessé vált. Elkezdték csökkenteni a termelést a hazai piacra. Az export – legyen az kőolaj vagy gázolaj – jövedelmezőbb lett számukra.

Mindez annak hátterében történt, hogy számos gyár tervezett javításra és rekonstrukcióra távozott. De ha a piac készen állt a tervezett mennyiségcsökkentésre - előzetesen tartalékokat hoztak létre, és intézkedéseket hoztak az elveszett erőforrások pótlására, akkor nem volt szükség továbbiakra.

Kevesebb termék van a piacon. A nagykereskedelmi ár emelkedett. A kiskereskedelmi árrések összeomlottak. Az üzemanyagok jövedéki adójának emelése súlyosbította a helyzetet.

Szerinted ez sokáig fog tartani?

Szerintem nem alapvető fontosságú, hogy kitart-e vagy sem. A kiskereskedelem marginalitása általában alacsony. Ebből indulunk ki. Például az Egyesült Államokban és Európában sem a kiskereskedelmi benzin árrése hosszú ideje nem haladja meg a 6-8%-ot. Ez a fejem tetején áll. Oroszországban tavaly átlagosan 11% volt a kiskereskedelmi benzin árrés. BAN BEN idén elmondhatjuk, hogy közelebb vagyunk a nemzetközi színvonalhoz. De itt fontos megérteni, hogy az árrés nem bevétel. Ez durván szólva a vételár és a végfogyasztónak fizetett eladási ár közötti különbség. Ez fedezi a benzinkútnál felmerülő összes közvetlen és közvetett költséget. A kiskereskedelmi üzletág profitja legjobb esetben 2–2,5 százalék. Ez akkor van így, ha EBITDA marginról beszélünk.

Felmerül a természetes kérdés: megéri ez a 2% azt a pénzt és erőfeszítést, amit egy olajtársaság saját kiskereskedelmi hálózatának fejlesztésére költ? Ennek ellenére a kiskereskedelem nem a vertikálisan integrált olajtársaságok fő tevékenysége.

Ezt a kérdést nem tesszük fel magunknak. Értitek, folyamatos a termelésünk. Ha nincs értékesítés, a termelés leáll. Saját kiskereskedelmi hálózatunk pedig mindenekelőtt egy garantált értékesítési csatorna. Amerikában az olajcégek éppen arra a következtetésre jutottak, hogy a 2% nem indok a saját kiskereskedelmi lánc fenntartására. Ezért végül felhagytak saját kiskereskedelemmel. De megengedhették maguknak. Mert az értékesítési pontok tulajdonosaival kötött hosszú, tíz évre szóló szerződésekkel garantálni tudják a folyamatos értékesítést.

Európában azonban más a helyzet. Szigorúbb trösztellenes szabályozások vannak. Az Európai Unióban például, ha jól emlékszem, a kereskedők üzemanyag-ellátására vonatkozó kizárólagos szerződések időtartama öt évre korlátozódik. Ezért az állandó eladások garantálásához egy olajtársaságnak állomásokkal kell rendelkeznie. Még ott is, ahol olyan nagy hipermarketek, mint a Carrefour és a Tesco beléptek az üzemanyagpiacra, és ténylegesen megfosztották őket a kiskereskedelmi szegmens jövedelmezőségétől. Ahhoz, hogy legalább valahogy versenyben lehessen, az olajtársaságoknak komolyan foglalkozniuk kellett saját kiskereskedelmi hálózataik hatékonyságával.

Oroszországban melyik forgatókönyv tűnik a legvalószínűbbnek Önnek?

Nem vagyok kész arra, hogy az egész piac nevében beszéljek. Saját magunk számára abban látjuk a megoldást, hogy megtaláljuk az egyensúlyt a folyamatos értékesítés garanciája és az annak biztosításával járó költségek között. Feladatunk a maximális mennyiség értékesítése minimális költségek mellett. Ezt a problémát több szinten is megoldják. Először is, a szervezeti és vezetői döntések szintjén. Ilyenkor csökkennek a költségek, például az állomás-karbantartási funkciók kiszervezésével. További forgalmat és bevételt generál a nem üzemanyag-komponens fejlesztése - kávézó, üzlet stb. A következő szint finomabb. A költségek kezeléséhez és a további forgalom vonzásához kapcsolt erőforrást használunk. A következő szint a digitális. Ez egy egységes technológiai platform létrehozása az összes értékesítés számára. Szinte minden erőforrást felhasználtunk a szervezeti és vezetői döntésekhez. Most közeledünk a partnerekkel való együttműködéshez és egy értékesítési platform létrehozásához.

Mit értesz a partnerekkel való együttműködés alatt?

Úgy értem, partnerek bevonása saját állomásaink üzemeltetési irányításába. Az átszervezés után nem csak az egyes csatornákon látunk jövedelmezőséget. Látjuk az egyes létesítmények – vagyis minden egyes benzinkút – jövedelmezőségét. És az okok, amelyek miatt az egyik állomás jövedelmezősége magas, a másik pedig alacsony. Ez lehetőséget ad arra, hogy kiszámoljuk az egyes állomások optimális működési modelljét - helytől, forgalomtól és piactól függően. Ezek már jó beállítások. Van egy olyan állomás, amely a lehető leghatékonyabban működik saját irányításunk alatt. Vannak olyan állomások, amelyek hatékonyabbak lesznek, ha automata üzemmódba kapcsolják őket. És vannak olyan állomások, amelyeknél az optimális megoldás, ha átadjuk egy partnernek az üzemeltetési irányításra.

Ez a megközelítés a saját állomások készletének kezelésében általánosan elfogadott világgyakorlat. Az európai olajtársaságok pontosan ezt az utat járták be a maguk idejében. Maga a BP például állomásainak csak egyharmadát üzemelteti. A többi állomást partnerek üzemeltetik.

Pontosan hogyan tervezi a partnerek bevonását?

Három alapmodellt választottunk a partnerekkel való együttműködéshez. Az állomás a kereskedő irányítása alá kerül. Az állomás egy professzionális kiskereskedő kezelésébe kerül. Az állomás átkerül az operatív irányítás alá egyéni vállalkozó. Minden modellnek megvannak a maga árnyalatai. De mindenkinek ugyanaz az elve. A társaság a bevételi részt - üzemanyag-ellátást, a partner pedig a kiadási részt - a benzinkút üzemeltetését intézi. A partner közvetlenül érdekelt mind a szivattyúzás növekedésében, mind az üzemeltetési költségek csökkentésében. Mert a jövedelme attól függ. 2014 óta folytatunk kísérleti projekteket. Elégedettek vagyunk az eredménnyel. Lássuk, mi lesz a skálázás hatása. Mindenesetre nem adjuk át minden állomásunkat partnereknek. Csak azokat, amelyeket a partner ilyen vagy olyan okból jobban tud kezelni, mint mi.

Vannak-e aggályok amiatt, hogy a partnerek nem lesznek képesek megfelelni a vállalat szolgáltatási és termékminőségi előírásainak? Nem hiába mondják - ha jól akarod csinálni, csináld magad...

Fenntartjuk az üzemanyag és a szolgáltatás minőségének ellenőrzését. Ezt nem is tárgyalják. Minden partnernek szigorú feltétele van – meg kell felelnie belső működési előírásainknak.

A Gazpromneft benzinkúthálózati márkanév alatt működő összes állomást egyformán, egyetlen vállalati szabvány szerint irányítjuk. Függetlenül attól, hogy ki kezeli őket – mi vagy egy partner.

Ez egy másik kérdést vet fel: a cég nagyon jól fejlett kompetenciával rendelkezik a „kapcsolódó vállalkozások menedzselésében”, és rendelkezik saját sikeres, nem üzemanyag márkával. Miért van szüksége professzionális kereskedőre? Van itt ellentmondás vagy akár összeférhetetlenség?

Nincs ellentmondás. Két egymást kiegészítő történet létezik. Az iparágban működő professzionális kiskereskedőnek mindenesetre van több lehetőségetés kompetenciák egy üzlet, mint egy olajtársaság munkájának megszervezésében. Minőségileg megváltoztathatja az állomás árukínálatát. Ez pedig többletforgalmat és több liter eladott terméket jelent. Nem adunk át minden állomást a kiskereskedőknek kezelésre. Csak azok, akiknek elhelyezkedése lehetővé teszi, hogy a benzinkútnál lévő üzletet „kényelmes bolt” formátummá alakítsák, bővített áruválasztékkal, beleértve a friss termékeket is. Ezt saját magunk is megtehetjük. A kérdés az, hogy miért. Egy szakember jobban és olcsóbban megcsinálja. Ez az első dolog.

Ön szerint tehát az üzemanyag-kiskereskedelem jövője az üzlet nem üzemanyag-komponensének fejlesztésében rejlik?

A nem tüzelőanyag-üzlet külön dolog. A kulcstörténet más. A beszélgetést azzal kezdtük, hogy az üzemanyag-kiskereskedelem alacsony árrésű üzletág. Jövedelmezősége közvetlenül függ attól, hogy a vállalat mennyire hatékonyan kezeli a költségeket. Ezért a jövő - nyilvánvaló - egy olyan megoldásban rejlik, amely jelentősen csökkenti a költségeket. És úgy gondolom, hogy van ilyen megoldás - ez egy értékesítési platform. Van egy gyártónk - egy olajtársaság. Van egy termék. Van fogyasztó. Van egy töltőpont. Vannak partnerek és más érdeklődők. A platform, amelyről beszélek, egy digitális platform, ahol bármely piaci szereplő azonnal megkapja a számára szükséges megoldást. A fogyasztó bizonyos feltételek mellett kapja meg a terméket. Partner - megállapodás az állomás kezeléséről. Harmadik fél benzinkútja – üzemanyag-szállítási szerződés. Stb. És az olajtársaság - a platform tulajdonosa - értékesítést kap. Ugyanakkor a volumen többszörösére nő - a tranzakciók sebessége és száma miatt. A költségek pedig minimálisak.

Rendelkezünk az értékesítési platform üzleti komponensének összes fő összetevőjével. Valójában ezek mind a mi üzleteink – nem csak kiskereskedelem, hanem kis-nagykereskedelem, vállalati értékesítés, szállítás, tárolás, átrakodás és minőség-ellenőrzés is. A technológiai komponens nehezebb - elvégre nagyon magasra van szükség az automatizálás és a digitális technológiák elterjedésének fokára. De ezen már dolgozunk.

Szóval itt van. Miután az üzleti és technológiai összetevőket egyetlen ökoszisztémába integráljuk, és kívülről hozzáférést biztosítunk hozzá, létrehozunk egy értékesítési platformot. Miután létrehoztuk, megváltoztatjuk a piac tájképét. Erről meg vagyok győződve. Mert ez egy teljesen más szintű költségkontroll. Most elérhetetlen.