A beszállítókkal folytatott tárgyalások a beszerzési szakemberek munkájának szerves részét képezik; A beszerzési tevékenységek sikere összességében nagymértékben függ a tárgyalások eredményétől. A hatékony tárgyalási stratégiák meghatározását célzó tanulmányok azonban nagyon ritkák ezen a területen. Ez a cikk egy nagyszabású online felmérés eredményeit mutatja be, amelyben 69 vállalat beszerzési menedzsereit kérték fel, hogy értékeljék a különböző tárgyalási technikák hatékonyságát a beszerzési tevékenységekkel összefüggésben.

A tárgyalások legismertebb irányelveit kétségtelenül a Harvard Negotiation Project dolgozta ki, melynek eredményeit először Roger Fisher, William Ury és Bruce Patton The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing című könyve írta le részletesen. Ez az 1981-ben megjelent könyv ma a tárgyalási technikák egyik klasszikus alkotása. A Harvard kutatóinak alapvető üzenete – „legyen határozott a kérdésben, de gyengéd az emberekkel” – tükröződik a projekt során megfogalmazott legfontosabb ajánlásokban. A harvardi kutatók több területen is végeztek kutatásokat, többek között játékelméletben és pszichológiában is, és munkájuk eredményei képezték online felmérésünk alapját.

A tárgyalási stratégia játékelméleti keretein belüli kutatása azon a feltételezésen alapul, hogy a tárgyaló felek magatartása szigorúan racionális. Ennek az elméletnek a támogatói, John Nash és Thomas Schelling Nobel-díjas munkáitól vezérelve, rengeteg kutatást végeztek a tárgyalási stratégia területén. Tekintettel arra, hogy ezzel a megközelítéssel a racionális választás problémáján van a hangsúly, a játékelmélet keretein belül a tárgyalási folyamat egyik legfontosabb elemzési tárgya a tárgyaló felek közötti információcsere.

A racionális viselkedés téziséből kiinduló elemzőkkel ellentétben a tárgyalásokat a szociálpszichológia szemszögéből vizsgáló tudósok elsősorban a pszichológiai és viselkedési tényezőkre fordítanak figyelmet.

Az ehhez az iskolához tartozó kutatók a következő szempontokat vizsgálják: az egyik vagy másik személyiségtípusú emberek milyen tárgyalási stílust preferálnak, és melyek azok a tipikus pszichológiai hibák, amelyeket a felek a tárgyalások előtt és közben követnek el.

Emellett létezik a tárgyalások strukturális elmélete, valamint egy olyan elmélet, amely a tárgyalásokat folyamatnak tekinti. A szerkezetelmélet keretein belül a tárgyalási pozíció kialakításával és használatával kapcsolatos szempontok elemzésére kerül sor. Az ebben az irányban dolgozó kutatók nagy figyelmet fordítanak azokra a kérdésekre, amelyek a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváira vonatkoznak, vagyis a tárgyalási folyamat résztvevői számára elérhető lehetőségekre. Ezek a lehetőségek képezik a döntési teret, és meghatározzák az egyes felek cselekvési szabadságát. A tárgyalást folyamatként tekintő elmélet arra összpontosít, hogy a tárgyalás egyes szakaszai (előkészítés, kezdeményezés, fő körök, lezárás stb.) milyen szerepet töltenek be, és melyek azok a kritikus tényezők, amelyek az egyes szakaszokban meghatározzák a sikert vagy a kudarcot.

A beszerzésmenedzsmenttel összefüggésben ezen elméletek egyike sem tekinthető a legjelentősebbnek vagy a legkevésbé jelentősnek. Minden tárgyalás eredménye az adott helyzettől függ, ezért a hatékony tárgyalási stratégia kialakítása és sikeres alkalmazása integrált megközelítést igényel. Más szóval, minden szempontot figyelembe kell venni, mivel ezek a szempontok valamilyen szinten befolyásolhatják a tárgyalási folyamat eseményeinek alakulását. Nem szabad teljes egészében egyetlen elméleti modellre sem hagyatkozni, hiszen mindegyiknek megvan a maga értéke.

Online felmérésünkben arra kértük a válaszadókat, akik között elsősorban beszerzési menedzserek voltak, hogy 21 tippet értékeljenek a sikeres tárgyalásokhoz a beszerzési szakemberek szemszögéből. Az értékelés ötfokozatú skálán történt, ahol egy pont „rendkívül fontosnak”, öt pont „nem fontosnak” minősítette az ajánlást. A 21 ajánlás közül egyiket sem tekintették „nem fontosnak”. Ugyanakkor nyolc ajánlást „nagyon fontosnak” vagy „rendkívül fontosnak” minősítettek (lásd a „Sikeres tárgyalások stratégiája és taktikái” oldalsávot, amely a válaszadók szerint a nyolc legjelentősebb ajánlást sorolja fel, csökkenő értékelési sorrendben). Az összes többi ajánlást „fontosnak” tekintették, egy kivételével – a tárgyalások tárgyát képező áruk és szolgáltatások értékének alábecsülésére.

Az 1. ajánlás – ne engedjük, hogy a tárgyalások személyközi konfliktust eredményezzenek – tekinthető a fő irányvonalnak. A felmérés eredményei szerint ez az ajánlás, amely közvetlenül tükrözi a Harvard Negotiation Project eredményeit, a maximális értékelést kapta. Ennek kihasználásához nincs szükség előkészítő munkára, míg a másik hét, „nagyon fontos” vagy „rendkívül fontos” besorolású ajánlás alapos tárgyalási előkészítést igényel.

Így a beszerzési tárgyalások kimenetelét külön befolyásoló tényezőként azonosítható az előzetes felkészülés. Bármilyen komoly tárgyalás megkezdése előtt a beszerzési vezetőknek meg kell győződniük arról, hogy a munkatársak összegyűjtötték azokat az alapvető információkat, amelyek egy átfogó, a legmagasabb követelményeknek megfelelő „tárgyalási dosszié” összeállításához szükségesek. A tárgyalási folyamatra való hatékony felkészülés a legmegbízhatóbb garancia arra, hogy a beszerzési szakemberek a lehető legmagasabb eredményt tudják elérni a tárgyalások során.

Stratégia és taktika a sikeres tárgyalásokhoz

1. Ne engedje, hogy a tárgyalások tárgyában kialakult nézeteltérések személyes támadásokhoz és konfliktusokhoz vezessenek.
2. Alapvető tárgyalási stratégiájának kialakításakor mindig keressen alternatív beszállítókat és alternatív lehetőségeket.
3. Alaposan készüljön fel – mielőtt tárgyalóasztalhoz ülne, józanul mérje fel a felek érdekeit és álláspontját.
4. Használjon bölcsen kommunikációs technikákat, például nyitott és zárt kérdéseket és aktív hallgatást.
5. Próbálja meg egyszerűsíteni a vitás kérdések megvitatását objektív értékelési módszerek, például ár-összehasonlítás és költségelemzés segítségével.
6. Készüljön fel arra, hogy a tárgyalások során új, alternatív megoldásokat javasoljon és fontolgasson, amelyek lehetővé teszik, hogy jobb eredményeket érjen el.
7. Vegye figyelembe tárgyalópartnerei személyes jellemzőit (extroverzió mértéke, információs preferenciák, irritáció forrásai).
8. Annak megtervezéséhez, hogy mit tegyen, ha a tárgyalások zsákutcába jutnak, a tárgyalások megkezdése előtt értékelje mindkét fél legjobb alternatíváját a megállapodáshoz.

1. A tárgyalások tartalmának szervezett tervezése.
2. A megoldási tér átfogó elemzése.
3. A tárgyalások tervezési stratégiája és taktikája pszichológiai szempontból.

A tárgyalási tartalom szervezett tervezése

A 3. ajánlás, amelyet a válaszadók „rendkívül fontosnak” tartottak, a tárgyalásokra való felkészülés egyik kulcsfontosságú szempontjával foglalkozik: a felek érdekeinek és álláspontjának felmérésével. A tárgyalásokra való felkészülés során a vezetőknek és a beszerzési szakembereknek meg kell határozniuk az egyes résztvevők számára legjelentősebb kérdések körét. Például a vevőt elsősorban az ár, a minőség és az ellátás megbízhatósága érdekelheti, míg az eladót az ár, a szállítási idő és a csomagolási követelmények. Fontos, hogy minden szempontot mérlegeljünk, hogy meghatározzuk, hol lehetséges a kompromisszum, és hol nem. Az elemzés eredményei és feltételezései alapján a vevő megértheti, hogy az eladó milyen engedményeket tesz könnyen, és melyeket kell nagy erőfeszítéssel elérni.

A 8. ajánlás szerint hasznos az is, hogy tájékozódjunk arról, milyen lehetőségek állnak az egyes tárgyaló felek rendelkezésére, és ezek közül melyeket hajlandók a felek élni. Ez a megvitatott megállapodás legjobb alternatíváinak elemzésével határozható meg, amelyek a felek rendelkezésére állnak. Ehhez azonban először a lehető legtöbb információt kell megszereznie a szállítóról és annak jelenlegi piaci helyzetéről. Hacsak a beszerzési szakember nem ismeri a szállító rendelésállományát, szinte lehetetlen meghatározni a szállító számára elérhető legjobb alternatívákat a tárgyalt megállapodáshoz. Ahhoz, hogy megerősítse tárgyalási pozícióját, sok alternatívával kell rendelkeznie a megállapodáshoz, és nagyon jó alternatívákra van szüksége.

Itt jön képbe a 2. ajánlás: csak azok a vevők számíthatnak érdekeiket szolgáló megállapodások megkötésére, akik kellő figyelmet fordítanak az alternatív beszállítók felkutatására és az alternatív lehetőségek felkutatására. Ha a szállító azt gyanítja, hogy a vevőnek nincs valódi alternatívája, az utolsó pillanatig ragaszkodik ahhoz, hogy minden követelménye teljesüljön. A beszállítók általában arra törekszenek, hogy szoros kapcsolatot tartsanak fenn a vevő szakembereivel, akik a gyártási és termékfejlesztési osztályokon dolgoznak. Ennek köszönhetően a szállító általában jól tudja, hogy a vevőnek vannak-e életképes alternatívái, vagy monopolhelyzetben van-e a szállító.

Átfogó megoldási térelemzés

A tárgyalási folyamatra való felkészülés a tárgyalások tartalmának szervezett tervezésén túl a megoldási tér vizsgálatát is magában foglalja elemzésen és hipotézisek felállításán keresztül. Az ilyen vizsgálatok kulcselemei a döntéshozatal kritériumai, valamint a döntési tér léptéke és határai. Amint az 5. ajánlásban is szerepel, előre meg kell határozni a mérhető mutatókon alapuló sikerkritériumokat, azaz olyan kritériumokat kell kidolgozni, amelyek alapján értékelhetőek azok az eredmények, amelyeket az egyes felek a tárgyalások során elérni kívánnak. Például az irányár meghatározásához a vevő összehasonlító árelemzést és/vagy átfogó költségelemzést végezhet – ez segít kideríteni, hogy egy bizonyos mennyiségben szállított termék esetében mi legyen az optimális ár. Azok a vállalatok, amelyek hatékony beszerzési gyakorlatot alakítottak ki, általában költségtervezőket alkalmaznak a beszállítói költségek alapos értékelésére. Ezek a költségek magukban foglalják a tárgyalások során szóba kerülő áruk előállítási költségeit: ezek a termékfejlesztés és az alapanyag beszerzés költségei, valamint az előállítás költségei. E költségek ismeretében a vevő tisztességes árat tud kialkudni. Ez azonban csak akkor válik lehetségessé, ha mindegyik fél hajlandó nyíltan megvitatni költségeiket a tárgyalási folyamat részeként.

A döntéshozatali kritériumok megfogalmazása mellett a döntési tér értékelésében fontos szerepet játszik annak határainak meghatározása. A 6. ajánlást követve a tárgyalások során célszerű mérlegelni a lehetséges alternatívákat. A tárgyalási buktatók elkerülése érdekében a beszerzési szakembereknek előre át kell gondolniuk és értékelniük kell az alternatív forgatókönyveket. Általában ezeket a forgatókönyveket is meg kell vitatni és meg kell állapodni a vállalat más döntéshozóival. A beszerzési menedzsmentben kidolgozott tipikus alternatív forgatókönyvek közé tartozik az előtörlesztés, bizonyos fix költségek (például a szerszám- és mérnöki költségek) közvetlen megtérítése, az alternatív logisztikai megoldások és a lízinglehetőségek. Mindig jó, ha kéznél vannak ilyen alternatívák. Ha fennáll a veszélye annak, hogy a vitás kérdésekről (például az árról) folytatott tárgyalások zsákutcába jutnak, a tárgyalási folyamat újraindítható alternatív forgatókönyvek felkínálásával a partnernek.

A tárgyalások tervezési stratégiája és taktikája pszichológiai szempontból

A jövőbeni tárgyalások tartalmának világos meghatározása és a megoldási tér feltárása után a beszerzési szakemberek továbbléphetnek az előkészítő folyamat utolsó kritikus szakaszába. Ebben a szakaszban ki kell találni, hogyan és kivel tárgyaljunk. A kapcsolódó kutatások kimutatták, hogy a különböző személyiségtípusú emberek eltérően tárgyalnak. Ezzel kapcsolatban érdemes a 7. ajánlásra hivatkozni, melynek lényege a következő: előzetesen elemezni kell a tárgyalópartner személyes jellemzőit, és ki kell deríteni, hogy milyen tárgyalási stílust részesít előnyben. Egyes embereket csak logikus érvekkel lehet meggyőzni, míg mások érzékenyek az érzelmi felhívásokra, különösen az olyan érvekre, mint az üzlet időtartama és hatékonysága, valamint a partnerek közötti személyes kapcsolatok. Vannak, akik azonnal benyomják a féket, amint nyomást éreznek a másik tárgyaló fél részéről, de az is előfordul, hogy nyomás nélkül egyszerűen lehetetlen komoly engedményeket elérni. Ezért fontos meghatározni, hogy milyen típusú a potenciális beszállító. Minél többet tudsz a partnered személyiségjegyeiről, annál nagyobb az esélyed a sikerre.

A 7. ajánlás a személyes jellemzők elemzésére vonatkozóan szorosan kapcsolódik a 4. ajánláshoz, amely szerint a tárgyalások során a nyelvi és kommunikációs technikákat hozzáértően kell alkalmazni. Ez különösen fontos a beszerzési tárgyalások során. Így a beszerzési szakembernek gondosan kell gyakorolnia az olyan kommunikációs technikákat, mint az aktív hallgatás, a kérdező technikák és a meggyőzési technikák. Ezenkívül gondosan meg kell tervezni e technikák alkalmazását a konkrét tárgyalások keretében. Hogyan tudom hallgatási technikákkal megmutatni a partneremnek, hogy készen állok figyelmesen meghallgatni az ő álláspontját? Mit kérdezzek meg a partneremtől, hogy megtudjam, mi a célja ezen a tárgyaláson? Milyen érveket talál a partnere meggyőzőnek, és melyek azok, amelyek erősebbek a saját érveinél?

– többé-kevésbé minden világos. Van választási lehetőség, van mit veszíteni egymásnak, a korlátozások és a piac függvényében, javasoljuk, hogy a legkényelmesebb lehetőséget válasszák. De mit tegyünk például, ha nincs választási lehetőség, és csak egy áru- és szolgáltatásszállító van? Hogyan viselkedjek vele? A jelenlegi gazdasági helyzet egyébként hozzájárul ahhoz, hogy a verseny számos területen nullára csökken, és a vásárlóknak tenniük kell valamit a „gonosz ereje” ellen (köszönet a „Star Wars”-nak a kifejezésért ). Szóval mit kéne tenni?!

Valószínűleg mindenki hallott már egy csodálatos viccet a stratégákról, amikor egy bagoly azt mondja az egereknek: „Egerekké kell válnunk!” Többnyire a legtöbb tárgyalási képzés ugyanazt jelenti. Azok, akik nem tárgyaltak a szállítóval, nem voltak „gyenge láncszem” helyzetben, és nem volt más választásuk: megállapodsz, vagy holnap leáll az üzem, vagy áruhiány miatt kirúg a vezetőség a szükséges áron próbálja ezt megtanítani. Éppen azért, mert nem olyan egyszerű a tárgyalásokat tanfolyamokon tanítani, főleg erős beszállítókkal, ez lesz az első és nagy valószínűséggel utolsó cikkünk a tárgyalások témájában.

Először nézzük meg, miért csak egy szállító van, és miért van szüksége az ő termékére.

Több oka is lehet:

- Történelmileg csak ő gyártja ezt. ( így volt ez például a sínek esetében egészen a közelmúltig)

— Technikai korlátok, ha a vállalkozást egyfajta nyersanyagra szabják

– Egyes beszállítók dömpingeltek, megölve a versenyt, és kiiktatták a riválisokat a csatatérről, és amint távoztak, az árak emelése mellett döntöttek.

— A nagy vásárlók minden nap megkapják a legjobbat, a többi plusz sok százalékot az árból és a növekedésből nap mint nap, ezzel megölve a versenyt a végtermékben.

Vannak mások is, de mindenesetre, bármi is az oka annak, hogy egy vállalat „gyenge tárgyalási pozícióba” kerül, nyomást kell gyakorolniuk a stratégiai komponensre, ahelyett, hogy megpróbálnák „hajlítani az árat”. Úgy döntöttünk, hogy segítünk egy kicsit ebben a kérdésben, és felajánljuk, hogy ismerkedjen meg egy négy lépésből álló sorozattal, amelyek (reméljük!) segítik a vállalatot elérni, ha nem is a kívánt, de ahhoz közeli árat egy olyan piacon, ahol gyakorlatilag nincs. választás. Íme, amit kínálunk:

A beszállítókkal folytatott tárgyalások 1. lépése: próbálja meg elmagyarázni beszállítójának, hogy Ön, mint vevő milyen értéket képvisel

Itt nem arról van szó, hogy a beszállító a termékének megvásárlásával profitot termel. Egy kicsit más történet.

Például a termékét exportálják. A nyersanyagok/termékek/alkatrészek külföldön történő felhasználásával pedig meg lehet nyitni a külföldi piacokat a „helyi monopolista” előtt. Talán az Ön nemzetközi fejlesztési osztálya sokkal erősebb, mint a beszállítóé. Ő nem tudja elérni ugyanazokat a piacokat, de az Ön terméke igen. Nyisd ki neki az „kapukat”, kérj kedvezményt, ha exportáruhoz használod.

Például csökkentse a beszállítói kockázatot. Előfordul, hogy a nagy gyártók ismét „történelmileg” kötődnek egy kis beszállító alapanyagaihoz. Egy kis beszállító tud árat emelni, tökéletesen ért mindenhez. Igaz, a gyártási mennyisége sem korlátlan. Szóval mit kéne tenni? Fontolja meg a hosszú távú megállapodás megkötését, amely lehetővé teszi számára, hogy Ön és ő is tervezzen mennyiségeket. Neki és neked is, hogy csökkentsd az alapanyagok berakodásának/átvételének kockázatait. Egy 10-15-20 éves szerződés egyértelmű megtérülési rátával érdekes lehet a szállító számára. És cserébe - 10% kedvezmény a jelenlegi alapárakból - egyenértékű csere.

Tárgyalások a beszállítókkal 2. lépés: módosítsa a beszerzési formátumot

Ha úgy érzi, hogy nem tud további értéket hozni a szállító számára, akkor gondolja át, hogyan változtassa meg a beszerzési formátumot.

Például, . Gyakran előfordul, hogy nagy cégeknél különböző részlegek vásárolnak hasonló árukat és szolgáltatásokat ugyanattól a szállítótól. Ez oda vezet, hogy a beszállító sikeresen kihasználja a pillanatot, és sokkal többet keres az ügyfelektől, mint amennyit a termékei eladásával tenne. Mit kell tenni? Konszolidálni. Egy ideje már írtunk egy cikket ebben a témában. Itt található, és megismerkedhet vele.

A mennyiségek összevonásának másik formája a kisfogyasztók körében konzorciumok, egyesületek és csoportok létrehozása. Együtt „jó répát” tudnak adni a beszállítóknak, és egyszerűen kénytelenek lesznek csökkenteni az árakat. Egy másik kérdés, hogy a versenyzők lényegében csatlakoznak-e ehhez az egyesülethez, és hogy a mi FAS-unk hogyan néz majd erre. Tanulmányoznunk kell a részleteket.

Például vásároljon valami mást egy adott terméken kívül. Ha nem tud jelentős mennyiségű árut összegyűjteni, amelyet felkínál a szállítónak, megnézheti, mit vásárolhat még tőle. Ha van is alternatíva, ez a beszállító kész piaci áron szállítani, és amellett, hogy a máshol nem megvásárolható termékekből kedvezményt ad, ha az gazdaságilag indokolt, akkor azt érdemes igénybe venni!

Például csökkentse a fogyasztást.Őszintén szólva, amikor a beszállító rájön, hogy tényleg van vesztenivalója, hogy ilyen árak mellett könnyen találhat alternatív terméket, vagy átépítheti a belső folyamatokat egy másik beszállító számára, akkor megváltozik a hozzáállása Önhöz. Valószínűleg ez nevezhető az egyik legerősebb eszköznek a leendő monopolisták elleni küzdelemben.

Tárgyalások a beszállítókkal 3. lépés: egy másik beszállító létrehozása

Ahogy mondják: "Ha nem tudsz harcolni egy versenytárs ellen, vedd meg." Ha a céged megengedheti magának, akkor miért ne használja. De ez a cikk inkább azoknak szól, akik nem engedhetik meg maguknak, hogy mindenkit megvásároljanak, aki szigorú szerződést köt.

Például más beszállítók létrehozása és fejlesztése. Korunkban gyakori az a helyzet, amikor a dömping következtében a legtöbb beszállító eltűnt a színről. De kit kell keresni és felvenni „fejlesztésre”? Lehet, hogy jobb olyan külföldi cégekkel kezdeni, amelyek fontolgatják, de még nem állnak készen arra, hogy a jelenléti országba jöjjenek. Az Ön támogatásával, egy kis jelentéssel a piacról, a mennyiségekről és a fogyasztókról, érdeklődhetnek a javaslat iránt. A második helyen a kis piaci részesedéssel rendelkező helyi beszállítók állnak. Lehet tárgyalni, garantálni azokat a mennyiségeket, amelyekre kapacitásbővítésre, elfogadható árakra, és a monopolhelyzetből való kilábalásra. Vagy küldje el a „katonákat”, hogy fejlesszék folyamataikat, és keressenek gyenge láncszemeket ugyanabban az ellátási láncban, amelyek nem teszik lehetővé számukra a versenyt, és ezek megtalálásával megtakarítást garantálnak.

Például készítse elő saját maga. Ha úgy gondolja, hogy a „Készítsd vagy vásárold” megfogalmazásban egyre közelebb kerülsz a gyártáshoz – hajrá! Kezdje el termelése fejlesztését, ha nem igényel megfizethetetlen befektetést. A pénzügyi osztállyal közösen végzett megfelelő számítás javíthatja piaci helyzetét. Ezért mindig kommunikáljon kollégáival.

A beszállítókkal folytatott tárgyalások 4. lépése: megkezdjük a harcot a beszállítókkal

Mérje fel megfelelően az erejét, mielőtt kemény ellenzékbe kerül. Keressen alternatívát, alakítsa át a folyamatokat, vásároljon nagy készleteket. Számolja ki, hogy ne veszítsen a közelgő csatában. Szigorúan zárjon le minden projektet a beszállítókkal és a versenyeken való részvételükkel, távolítsa el őket mindenhonnan, minden beszállítóról és termékről szóló cikkből. Ossza meg a beszállító munkájával kapcsolatos információkat a piaccal, amennyire csak lehetséges. Túl kell élnünk ezt a harcot.

Amint látja, nem adhatja fel azonnal, meg kell keresnie a lehetőségeket. Ha hirtelen Ön egy cég vezetője, és vásárlói megmutatják egy adott szállító minden reménytelenségét, kételkedjen benne. Valószínűleg csak az esetek 10-15%-ában van minden igazán rossz (az olaj-, gáz- és egyéb monopóliumokat kizárjuk), a többiben lehet keresni a megegyezés, a munka és a beszerzés formájának megváltoztatását.

Nagyon reméljük, hogy ez a cikk legalább egy kicsit segít a munkájában, valamint a beszállítókkal és vásárlókkal való kommunikációjában. Ha van más ötlete, hogyan tárgyaljon olyan helyzetben, amikor Önnek nagyobb szüksége van egy szállítóra, mint neki Önre, írjon nekünk. Összegyűjtjük a lehetőségeket és frissítjük a cikket!

„Szerencsés az, akinek szerencséje van” – ezt mondja a közmondás, és ezzel teljesen egyetértünk.

Szergej Ilyukha üzleti tanácsadó és szakértő, aki jelenlegi vezetési és tárgyalási tapasztalattal rendelkezik, bevált forgatókönyvet adott az új termékek választékba való bevezetéséről szóló tárgyalásokhoz, így a veszteséges ügylet nyereségessé vált.

Miért fizetnek túl a szállítók a hálózatokért?

Feltételesen három csoportra osztanám az összes beszállítót:

• Kezdők. Az ilyen cégek 5-15 féle „érthetetlen” árut kínálnak, nem magyarázzák el a hálózatnak, hogy miért van rá szükségük, és bármi áron (néha szó szerint!) fel akarnak kerülni a polcra.
• Tapasztalt. Azok a gyártók, akik már dolgoznak a hálózattal, több termékkategóriában képviseltetik magukat, ismerik a szabályokat, ismerik gazdaságukat, „méltósággal, de nem arrogánsan” viselkednek.
• Szörnyek. Erős tárgyalási pozícióval rendelkező piac- vagy termékkategória-vezetők.

Azonnal foglalok. Bármely vásárló teljesen ésszerűen elmagyarázza Önnek, hogy nincsenek pótolhatatlan szállítók vagy termékek. Csak nehezen pótolható beszállítók vannak. És vannak hálózatok, amelyeket a szállító nem fél elveszíteni. Itt jelennek meg a „szörnyek”. Velük nehézkes az éves szerződés tárgyalása, a vevőnek kölcsönös engedményeket kell tennie. A szerződés jövedelmezősége néha alacsony. Ezért egy kiskereskedelmi láncban dolgozva mindig vártam azt a pillanatot, amikor a „szörnyeknek” új termékei lesznek.

Az a nap, amikor régi ellenfelem megjelent az irodám küszöbén a következő szavakkal: „Üdvözöljük, megjelentettünk egy új terméket, és szeretnénk feltenni a szupermarketek polcaira”, gyors megoldást ígért minden aktuális problémára. az együttműködés feltételeinek általános javulása. Miért ilyen védtelen a gyártó ebben a pillanatban?

• Ismeretlen termékkel érkezik
• Nincs eladási statisztikája
• Sürgősen meg kell hoznia a döntést
• Új terméket kell bevinni a mátrixba
• Abban a pillanatban ajánlja fel a terméket, amikor már minden megállapodás megszületett
• A vevő nem tud a termékről, és kezdetben nem is érdekli, hogy bevigye a mátrixba.

Ezen körülmények miatt, függetlenül attól, hogy szükség van-e erre a termékre vagy sem, belevettem a „nem akarok semmit” manipulációt. Világos volt számomra, hogy az éves szerződéskötési tárgyalásokkal ellentétben az új terméket kínáló gyártónak nincs erőforrás manővere. Ennek vagy valami igazán értékeset kell adnia a hálózatnak. Vagy valami, amivel megijesztheti a vevőt. Általában nem lehet megijeszteni, mert a hálózat a szerződés keretein belül működik. A szállítónak pedig nincs más dolga, mint ilyen vagy olyan formában „fizetni a belépőért”.

Hogyan ne kínáljunk új termékeket

A beszállítónak erős érvekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy legyőzze a vevő manipulációit, és meggyőzze őt arról, hogy a terméket kölcsönösen előnyös feltételekkel vezesse be a választékba. Először is nézzük meg, hogy egy beszállító általában milyen érvekkel lép fel a hálózatra, amikor új terméket kínál.

• Az értékesítési vezető és menedzserei termékükbe vetett hite
• Új termék árából kedvezmény
• További prémium vagy kereskedelmi hitel (halasztott fizetés) egy új termékhez
• Program egy új termék piaci bevezetésére a gyártótól
• Hozzáadott érték.

Nincs eladási statisztika. Vannak érvek a marketing, a márkaépítés, a lojalitás és a lelkesedés területéről. És ezek meglehetősen ellentmondásos érvek a gazdasági kérdések megvitatása során. Az új termék méltányos ára még nem alakult ki. Az olyan érvek, mint „Ez a termék 500 rubelbe kerül. De nagyon fontos értékesítési csatorna vagy nekünk, és az első tételt háromszázért adjuk” – ők csak a keleti bazárban dolgoznak.

A nagy prémium és halasztás csak akkor előnyös a kiskereskedő számára, ha az eladások magasak. Nulla értékesítés esetén a prémium összege és a további halasztásból származó haszon nulla lesz. Ezenkívül az élelmiszerek esetében a halasztás és a prémium mértékét a Kereskedelmi törvény szigorúan korlátozza. És ha egy új terméknek nincs értékesítési potenciálja, akkor a piacra történő bevezetési program egyszerűen nem fog működni.

De az árut fel kell tenni a polcokra! Ha egy gyártó menedzsere fontos, hogy bármi áron reklámozzon egy új terméket, akkor mindent megad a hálózatnak, amije van, mindaddig, amíg nem kell érte fizetnie. Különösen emlékszem egy példára a gyakorlatomból.

Az egyik vezető alkoholimportőr regionális vezetője megjelent a tárgyalásokon, és javasolta egy új prémium szegmens konyak bevezetését láncunk kínálatába, amelyet a cég tulajdonosa fejlesztett ki. Néhány üveget letett az asztalra, és elkezdte előadását. Az előadás standard érvkészletet tartalmazott:

• Egyedi termék
• Gyönyörű üveg
• Legjobb növény
• Különleges Ár
• További halasztás
• Díj
• Költségvetés az előléptetéshez
• Akció 2+1 az első hónapban.

Úgy tűnik, nem is lehetne jobb! Nem végeztem el a szokásos „A polc nem gumi” manipulációt. Kilátást láttam a szerződés egészének javítására. Így hát a másik irányba mentem, és megkérdeztem:

Hány üveget tervezel havonta eladni?

Talán kettő vagy három minden konnektornál – hangzott a válasz.

Az értékesítés ezen a szintjén a konyak bevezetése a választékba veszteséges. Gyere vissza, amikor felismerhető és keresett lesz.

De a lehető leggyorsabban el kell kezdenünk az értékesítést...

A szállító az igényeinek és szükségleteinek megfelelő nyelven beszélt. Tipikus hiba. Már a tárgyalások megkezdése előtt egyértelmű volt számomra: a gyártónak szüksége van a konyakra, hogy bármi áron bekerüljön a hálózatunkba. De a szállítót képviselő menedzsernek nem volt elegendő felhatalmazása ahhoz, hogy a számomra megfelelő feltételeket biztosítsa. Ezért az első szakasz feladata a tárgyalások magasabb szintre emelése volt. Ehhez egy általam „hamis alternatívának” nevezett technikát alkalmaztam, és két lehetőséget kínáltam a menedzsernek:

1) Adhatunk konyakot, de nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy nem veszik meg. Ezért a veszteségek kompenzálása érdekében az Ön cégének további négy alacsony likviditású pozícióját kell kivonnunk a kínálatból, és további két olyan pozíciót kell bevezetnünk egy másik gyártótól, amelyek jó eladásokat mutatnak.

2) Az Ön új terméke felkeltette az érdeklődésemet, de hálózatunk szigorú normákat ír elő az értékesítés jövedelmezőségére és a polcterület méterenkénti megtérülésére vonatkozóan. Ha üzleti kockázatot vállal, és garantálja a portfólió és kategória megkívánt megtérülési rátáját, megpróbálom gyorsan megoldani a problémát.

Az általam javasolt lehetőségek közül az első nyilvánvalóan elfogadhatatlan volt. Ezért magam kezdtem el árulni az eladónak a problémájuk megoldását. A menedzser gondolkodási időt kért, és egy héttel később egy „magas vezető” jött hozzám. Vele együtt elkezdtük keresni a probléma megoldásának módjait (pontosabban a költségvetést), és nagyon hamar meg is tudtunk állapodni.

• A konyakot bevezettük a választékmátrixba, de kivettünk belőle két illikvid pozíciót (a gyártói cikkszámokat a polcon tartottuk, és nem a versenytárs termékét tettük rá)
• A gyártó teljes portfóliójában a hálózati prémium egy százalékkal megemelkedett (kompenzálva a nyereségesség esetleges csökkenését)
• Megállapodtunk, hogy több promóciót tartunk a számomra fontos vezető pozíciókért (a jövedelmezőség garantálása érdekében)
• Számos vitás együttműködési kérdést megoldottunk a hálózat javára (megegyeztem, hogy félúton találkozom a gyártóval)
• A polcainkon lévő konyak „arany” lett a gyártó számára, de mindenki örült!

Hogyan beszéljünk a vásárlókkal

Mit tegyen a gyártó, hogy meggyőzze a vevőt, hogy saját gazdasági érdekeinek sérelme nélkül vegyen új terméket?

• Pre-teszt értékesítés. Lépjen online a statisztikákkal, az ügyfelek és más kereskedők véleményeivel.
• Ne felejtse el, hogy a kereskedőnek nem „egyedi termékre” van szüksége, hanem olyan termékre, amely lehetővé teszi számára, hogy pénzt keressen. A bemutatás során nem a termék tulajdonságairól kell beszélni, hanem arról, hogy az hogyan lehet hasznos a hálózat számára, vagy még jobb, hogy milyen problémák megoldásában segít.
• Adjon az értékesítési vezetőnek nagyobb felhatalmazást, az erőforrások és előnyök manőverezési képességét, hogy vonzó csomagajánlatot tudjon létrehozni a kiskereskedő számára.
• Adja meg a menedzsernek az új termékek bevezetésének jogát ne minden üzletben, hanem csak azokban, ahol a tesztidőszakban a legmagasabb eladásokat mutatják.
• Korrekt tárgyalásokat kell folytatni a vevővel.
• Éves szerződés aláírásakor hagyjon magának egy „ászt a tarsolyában”, ha esetleg új érvek kellenek a probléma megoldásához.
• Ha a problémát nem lehet azonnal megoldani, lehetősége van arra, hogy elhalassza az áruk választékba való bevezetését az új szerződés megkötéséig.

Az általam leírt konyakszállítási tárgyalások egészen más forgatókönyv szerint alakulhattak volna, ha a vezetőtől valami ilyesmit hallottam volna: „Termékünk magas eladásokat mutatott a tesztüzletekben. Felmérések szerint a vásárló a francia konyakkal hasonlítja össze, és az ára 30%-kal alacsonyabb. Ugyanakkor üvegenként még többet keres. Garantáljuk, hogy a megfelelő termékpalettával rendelkező hipermarketekben elhelyezve konyakunk legalább havi X darabos eladást biztosít. Ugyanakkor nem késlelteti más termékek értékesítését, hanem új ügyfeleket vonz.”

• Fontos, hogy egy új termék bevezetéséről szóló tárgyalásokat próbálja meg összekapcsolni azzal a pillanattal, amikor a vevő felkéri Önt egy, a hálózat számára fontos kérdés megoldására.
• Fontos, hogy kezdeményezzen, és ne engedje meg, hogy a vevő szerepet cseréljen Önnel. Az Ön terméke segít a hálózatnak sok pénzt keresni, és nem a vevő segít Önnek személyesen megoldani a hálózatba való bejelentkezés problémáját, és nem kell kidobni a munkából.

Ha a pillanatot helyesen választják meg, a konyakellátás megbeszélésekor a menedzser ezt mondhatja a vevőnek: „Megértettem, hogy meghívott egy előre nem tervezett akcióra. De a menedzsereim nagyon világossá tették számomra, hogy amíg a termékem nem került a polcokra, addig az akciókról nem is beszéltek. Másrészt, ha bevezetjük a terméket a választékba, egy héten belül további bevételhez jut ennek a konyaknak az értékesítéséből. És garantálom, hogy ezek után gyorsan jóváhagyom az akciót.”

További érv az ügylet mellett: „Régóta tárgyalunk Önnel az elosztóközponton keresztül történő szállításra való átállásról. Úgy gondolom, hogy ennek a konyaknak a bevezetése a lehető leggyorsabban megoldja a problémát.” Vagy ez az érv: „Vannak olyan termékek a hálózatában tavalyról, amelyek nem szerepeltek az új szerződésben. Rosszul fogy és csak helyet foglal a polcon. Ha a szabad polcok problémája ennyire kritikus, akkor megbeszélhetjük a fennmaradó egyenlegek kivásárlását.”

Ha a beszállítói vezető alkalmazta volna ezeket az ajánlásokat, sokkal könnyebben megoldható lett volna az új termékek bevezetésének kérdése. De nincs egyetlen megoldás. Ezek az ajánlások nem működnek, ha az új terméknek nincs értékesítési potenciálja, vagy a szállító új a hálózatban, és még nem rendelkezik szavazati joggal. Ezenkívül minden hálózat és minden vásárló egyéni megközelítést igényel. Csak tisztában kell lenni azzal, hogy az új termékek bevezetése valójában egy új szerződés megkötése a hálózatba lépésre. A tárgyalásokra pedig ugyanolyan gondosan kell felkészülni, mint az éves szerződésről szóló tárgyalásokra.

A tárgyalás minden üzleti partnerség kritikus része. Az ügyféllel vagy beszállítóval folytatott további munka nagymértékben függ a tárgyalások minőségétől, és ebben a szakaszban határozzák meg az együttműködés főbb feltételeit.

Pszichológiai szempontból mindegyikünk egyedi egyéniség. Megvannak a saját élethelyzetünk, nézeteink és preferenciáink. Ugyanez vonatkozik a személyre, mint szerződő félre a tranzakciós folyamatban. Az igazgató, a menedzser, a pénzügyőr és más tisztségviselők egy konkrét céget képviselnek, amelynek speciális feltételekre van szüksége. A magánügyfél pedig egy bizonyos termék iránt, meghatározott mennyiségben érdeklődik. Azoknak, akikkel tárgyalni fog, konkrétumokra van szükségük – ez fontos. De ezzel együtt vannak szokásos tárgyalási technikák. Egyfajta sablonnak tekinthetők, a szó jó értelmében. Ezek a szabályok olyan tényezők alapján alakulnak ki, mint az üzleti etika és a pszichoanalízis, így hatékonyságuk aligha kérdőjelezhető meg.

Tehát a sikeres tárgyalások szabályai a következő pontokat tartalmazzák:

1. Készítmény. Már a tárgyalások megkezdése előtt világosan meg kell értenie a tárgyalások célját. Ideális esetben ezt a célt három pontra bontja: a tervezett eredmény, elfogadható és nem kívánatos. Mindegyikük számára saját viselkedési stratégiára van szükség, amelyet még az eredmény elérése előtt végrehajtanak. Tegyük fel, hogy látja, hogy a beszélgetés rossz irányba halad, és nem tud közös nevezőre jutni beszélgetőpartnerével. Használj olyan technikákat, amelyek lehetőséget adnak arra, hogy kilábalj a helyzetből.
2. Teljesítmény. A beszélgetés elején tedd világossá a párod számára, hogy ki vagy, milyen társaságban tevékenykedsz, és milyen céllal hívtad meg erre a beszélgetésre. Ez segít elkerülni sok kérdést a jövőben. Az informális elvonulásnak akkor van értelme, ha valóban tudja, hogyan kell absztrakt témákról kommunikálni. Ha az „időjárásról” szóló beszélgetés csak azért történik, mert őszintétlen, az csak káros lesz, mert... időpocsékolás lesz. Ami sok üzletembernek egyszerűen hiányzik. Jobb, ha rögtön a lényegre térünk.
3. Megértés. Természetesen a tárgyalási folyamat során mindenekelőtt az Ön érdekeit kell megvédenie. De nem ártana a beszélgetést a másik szemszögéből nézni. Ez segít jobban megérteni, hogy ajánlatának mely előnyeit emelheti ki számára. Tudja meghallgatni és hallani valaki más álláspontját.
4. Hangulat és megjelenés ("élő" tárgyalásokhoz).Ügyeljen arra, hogy a tárgyalások megfelelő helyen történjenek, ahol senki sem zavarja Önt. Ha ez egy iroda, akkor annak berendezése legyen üzletszerű. Csukja be az ajtót (de ne zárja be), és ügyeljen arra, hogy senki ne zavarjon. Ha ez egy kávézó, próbáljon meg egy hangulatos létesítményt választani. Ne hívjon meg olyan személyeket, akiknek jelenléte nem kötelező a tárgyalásokon. Irányítsd a tárgyalások idejét, ne késlekedj, de ne nézz 5 percenként az órádba, ez a rossz modor és az üzlet iránti érdektelenség jele. Ami a megjelenést illeti, ügyesnek kell lennie. Ön egy üzleti találkozót szervez, és meg kell néznie a szerepet.

Az igazság kedvéért érdemes megjegyezni, hogy ezen a ponton minden tisztán egyéni. Gyakran az emberek a termékük vagy szolgáltatásuk reklámozása során olyan látszatot keltenek maguknak, hogy beszélgetőpartnerük először nem is érti, kivel is beszél. Ez lehetővé teszi az első hegedűs játékot az üzleti kommunikáció terén, miközben a másik fél időt szán arra, hogy Önt mint embert tanulmányozza. De itt egy vékony. Fontos, hogy ne vigyük túlzásba, mert... A stílus túlzott kifejezőereje teljesen ellentétes eredményt is adhat - egy személy kezdetben nem fogja komoly partnernek tekinteni.

1. A beszélgetés pozitív jellege.Ön és beszélgetőpartnere egyaránt érdekelt a kölcsönösen előnyös együttműködésben. Ez jó, nem? Mutasd meg pozitív hozzáállásodat. De nem egy „ügyeletes” mosoly, vagy hízelgés segítségével, hanem úgy, hogy az érzelmek őszinték legyenek. Beszéljen az együttműködés kilátásairól érzésekkel, csillogó szemmel. Ha nem túlhajszol, nagyon könnyű lesz fenntartani egy ilyen hangszínt. De ugyanakkor tartsa a távolságot. Lehet, hogy a jövőben Ön és beszélgetőpartnere a legjobb barátokká válnak, de jelenleg különböző üzleti felek képviselői vagy, amelyek mindegyike megvédi a saját érdekeit.
2. Egyértelműség. Ha már a pénzügyi partnerségről beszélünk, az áruk fizetési feltételeiről stb. pontokat, szükséges, hogy mindegyiket egyértelműen ki kell fejteni, majd a szerződésben ki kell írni, és ne legyen kettős értelmezés tárgya. Természetesen nem szabad azonnal aláírnia a dokumentumot. Miért – lásd a fenti megjegyzést.
3. A lényeg a részletek. Nem értette, mit jelent ez vagy az a mondat a partnere szájából? Ne légy lusta feltenni neki egy tisztázó kérdést. Kétségek, bizonytalanság stb. az érzéseket vagy meg kell erősíteni, vagy el kell oszlatni. Ebben az esetben a kérdések tisztázása a legjobb módszer.
4. Tartsa fenn az egyensúlyt. A „jó és gonosz rendőr” között. Egy másik fontos tényező az együttműködési tárgyalások során. Itt is, mint a csatában, nem az a legerősebb, aki támad, hanem az, aki átveszi az ütést. Meg kell védened álláspontodat, nem visszautasításokkal, vitákkal és egyéb negativitásokkal. Fontos a professzionalizmus bemutatása. És akkor a partner lojálisabb lesz az Ön által javasolt feltételekhez.
5. Tartsd meg a szavad. Mivel teszteljük partnerünk őszinteségét és feddhetetlenségét, biztosak lehetünk benne, hogy ő is ezt fogja tenni. Csak azt ígérd meg, amit garantálni tudsz. Tartsa be az ígéreteit. Pontosabban nem is ígéretek, hanem kötelezettségek egy majdani megállapodás alapján. Ellenkező esetben nemcsak erkölcsi, hanem adminisztratív (és esetenként büntetőjogi) felelősségre is számíthat. Ráadásul ez a te híred. Ne hagyd, hogy megsérüljön.
6. A beszélgetés hozzáértő vége. A tárgyalások után a feleknek közös eredményre kell jutniuk. Ez lehet kompromisszum, előzetes megállapodás, esetleg a felek kategorikus nézeteltérése egymással. De a tárgyalásokat nem lehet befejezetlenül hagyni. Még akkor is, ha ez csak egy szakasz volt, amely után további találkozók, beszélgetések vagy levelezések várják Önt. Kezelje őket úgy, mintha egy fejezetet olvasna, amelyből le kell vonnia a következtetést. És természetesen ügyeljen az alapvető udvariasságra. Fogja meg az illető kezét (ha férfi), mosolyogjon a hölgyre, kívánjon neki jó napot. Tedd ezt a beszélgetés eredményétől függetlenül.

FONTOS! A tárgyalások eredménye nem jelenti azt, hogy döntés született. Az együttműködésről csak nyugodt légkörben történő átgondolás után szabad dönteni, kollégáival megbeszélni mindazt, amiről a tárgyalások során beszéltek. Különösen, ha a beszélgetőpartner olyan együttműködési lehetőségeket kínált Önnek, amelyekre korábban nem gondolt. Gondosan elemeznie kell ezt az ajánlatot, és meg kell értenie, hogy a megadott feltételek megfelelnek-e Önnek. Érdemes lehet buktatókat keresni. A könnyebb érthetőség érdekében készítsen jegyzeteket a tárgyalások során. Ha maga a beszélgetés során megállapodik az alkuban, akkor egy erős karizmával rendelkező személyiség áldozatává válhat, ami miatt zavart lesz.

Hogyan tárgyaljunk az ügyféllel?

A fenti ajánlások általánosságban vonatkoztak a tárgyalásokra. Most nézzünk meg néhány pontot azzal kapcsolatban, hogy milyen vonalat kell követni, amikor azzal a személlyel kommunikálsz, akinek el akarsz adni valamit. Nem számít, hogy nagykereskedelmi vevőről vagy lakossági ügyfélről van szó. Számunkra ő elsősorban vevő.

1. Tudja meg, mire van szüksége az ügyfélnek. Milyen termék, milyen mennyiségben, milyen célokra (ne feledjük a konkrétumokat). Miután megkapta ezt az információt, tájékoztassa a személyt, hogy teljesítheti kérését.
2. Ismertesse a termék előnyeit. Lehetőleg számokkal. Hány összetevő gazdagabb az összetételénél, hányszor segít ez a termék a megtakarításban stb. Ez lehetővé teszi, hogy igazolja a termékért kapni kívánt árat.

FONTOS! Meg kell értened az összes előnyt, mindenekelőtt magadnak. Csak akkor tudja ezeket indokolni és közvetíteni a vevő felé.

1. Ha az ár nem felel meg az ügyfélnek, ne panaszkodjon arról, hogy ez a költség a termelési, logisztikai és egyéb kiadási tételekből adódik. A vevőt ez nem érdekli. Jobb még egyszer hangsúlyozni, hogy milyen előnyökkel jár az akvizíció. Lehetőleg pénzügyi. Ha valóban vannak ilyenek, az adott személy szívesen fizet egyszer, hogy a jövőben spóroljon. Bizonyos esetekben kedvezményt és különleges feltételeket kínálhat. Melyek pontosan – számítsa ki előre, valamint a kedvezmények nagyságát.

Előnyök a következők lehetnek:

• ingyenes szállítás bizonyos összeg vásárlásakor;
• az áruk részletben történő vásárlásának lehetősége;
• további bónuszok (3 termék 2 áráért stb.).

Rengeteg lehetőség van, a lényeg az, hogy gazdaságilag megvalósíthatóak legyenek az Ön számára. Ha a vevő irreális árengedményt kér, ne féljen visszautasítani. Ugyanakkor indokolja meg elutasítását, mondja, hogy az ilyen feltételek egyszerűen veszteségesek az Ön számára. És kínáljon alternatívát.

TANÁCS: A sikeres tárgyalások példái bizonyítják az összehasonlítások relevanciáját az árak kimondásakor. „Ez a könyv ugyanannyiba kerül, mint 10 csésze kávé”, „A havi autófizetés három vacsorával egyenlő egy étteremben” stb.

A lényeg az, hogy ne a költségekkel kezdje a beszélgetést. Először ismertesse meg a vásárlót a termékkel (vagy általános választékkal), sorolja fel előnyeit, majd udvariasan, de magabiztosan adja meg az árat. A bizalom fontos szempont. Ha az ügyfél azt látja, hogy tétovázik, mindenképpen alkudozni kezd. Olyan magabiztosan ejtse ki a számot, mint a nevét. Ha alkudozásra kerül sor, használja a bekezdés elején elmondottakat. De ne rohanjon magának a kedvezménynek a megteremtésével, ha az ügyfél arról beszél, hogy „milyen drága”. Lehet, hogy csak arra vár, hogy elmondja neki, miért ér annyit a tétel, amennyit szeretne érte.

1. Ne ess kétségbe, ha valaki megtagadja a vásárlást. Talán csak meg kell várnia a fizetés napját, vagy meg kell találnia a versenytársak feltételeit és árait (különösen fontos a nagykereskedelmi ügyfelek számára). Hagyja meg elérhetőségét, és udvariasan mondja meg, hogy ha bármi történik, mindig szívesen együttműködik.

Nehéz ügyfél – ki ő?

Igen, van egy ilyen külön vásárlói kategória. Sokan nem szeretik őket, de ezek azok az emberek, akik segítenek az eladóknak megérteni vállalkozásuk gyengeségeit. Elfogadandó kihívást és leküzdendő akadályt jelentenek. Ezenkívül ezek az ügyfelek maguk is a következőkre oszlanak:

• goromba emberek;

Amikor ilyen emberekkel kommunikál, a legfontosabb, hogy ne engedjen a provokációknak. Maradjon nyugodt és magabiztos. A durvaság más érvek hiányát jelenti, és ha valaki rájön, hogy a kiabálás és a vádak nem jutnak át rajtad, akkor magától visszavonul. És minden negativitása vele marad. Vagy talán ezek csak érzelmek, amelyeket hagyni kell, hogy kiáradjanak. Ha valaki elégedetlen a termék árával vagy megjelenésével, egyeztessen vele, olyan beszédmintákat használva, mint „Igen, biztosan igazad van, de hadd pontosítsam...”. Aztán az érzelmeid ellenére próbálj meg segíteni neki.

• félénk és határozatlan emberek;

Az ilyen személy általában nem bízik önmagában és választásában. Kételyek kísértik, amelyeket ki kell egyenlíteni. Karbantartsa, bővítse, vagy éppen ellenkezőleg, szűkítse a vásárlási lehetőségek listáját. Itt kétszeresen fontos hangsúlyozni a termék összes előnyét. Ha valaki konzultálni szeretne feleségével vagy főnökével, ajánlja fel a segítségét ebben az ügyben.

• "okos srácok"

Az ügyfél be akarja mutatni, hogy jobban ismeri a termékét, mint te. Nos, ebben az esetben játszhatod a játékát. Mutasd meg, mennyire csodálod a hozzáértését, ne élj kemény kifogásokkal, ha kritizálja a terméket, hanem csak alternatív érveket ajánlj fel. Itt a legfontosabb a kompromisszum megtalálása. Az egészséges megbeszélés pedig mindig mindkét fél számára előnyös.

Hogyan lehet telefonon egyeztetni?

Először is tisztázzuk, hogy minden komoly tranzakcióhoz személyes találkozás szükséges. A sikeres telefonbeszélgetés csak az egyik állomása az együttműködésnek. De ez a szakasz is nagyon fontos. Beszéljünk róla.

Az ügyfél hívja először

Ez már azt jelenti, hogy problémája van, amit meg kell oldani. A személy megtalálta a névjegyeit, tárcsázta a számot, és várt a válaszra. Itt az a feladata, hogy udvariasan üdvözölje, bemutatkozzon, és tájékozódjon a problémáról. Ez bizonyos mértékű bizalomhoz ad lökést, ha az ügyfél megérti, hogy a vonal másik végén egy valós személy is van, és egy robotmenedzser is. Ne hagyd cserben az elvárásait. Ugyanakkor adjon lehetőséget arra, hogy meggyőződjön professzionalizmusáról, mivel a hívó nem mindig szakértője azon áruk vagy szolgáltatások területén, amelyek miatt Önt ténylegesen hívta. Miután megismerte preferenciáit, világosan és tömören hangoztassa azokat saját szavaival, és adja meg az ügyfélnek a lehetőséget, hogy egyetértsen Önnel. Aztán tegyen ajánlatot, és beszéljen meg egy találkozót.

Te hívj először

Ebben az esetben az első prioritás annak kiderítése, hogy az illetőnek van-e ideje beszélni. Ha nem, kérdezze meg, mikor hívhatja vissza, mivel jelenleg az elfoglalt beszélgetőtárs, ha nem teszi le a telefont, valószínűleg nem fog kellő figyelmet fordítani a javaslatára.

A kliens kommunikációs szkript többi része szabványosnak tűnik:

• Mutatkozz be;
• Tájékozódjon beszélgetőpartnere igényeiről, szükség esetén tisztázza azokat;
• Ajánlattétel;
• Egyeztess időpontot.

Az egyes területekhez egyedi árnyalatok kerülnek kiválasztásra.

Ha az Ön terméke vagy szolgáltatása inkább az üzleti élet képviselőinek, mintsem vállalati ügyfeleknek szól, érdeklődjön beszélgetőpartnerétől, hogy a cégen belül ki jogosult az Önéhez hasonló javaslatokra válaszolni, és lépjen kapcsolatba ezzel a személlyel. Ezután kövesd a kialakult mintát: a probléma meghatározása - az Ön megoldása rá - árazási kérdések - az érdeklődés megerősítése. És használja a szükséges marketing technikákat - adjon tájékoztatást a kedvezményekről és egyéb kedvező feltételekről.

A gyakorlatban az ilyen telefonbeszélgetések lefolytatása így néz ki (példa):

– Jó napot, a nevem ..., a ... cég képviselője vagyok, írószert árulunk. Van időd beszélgetni?
- Igen, hallgatlak.
– Mondja, ön nyomtatványokkal nyomtatja ki az adóbizonylatokat?
- Igen, használjuk.
– Tehát fontos Önnek, hogy ilyen dokumentumokat vásároljon?
- Igen, ez így van, mit szeretnél ajánlani?
– Cégünk érdekelt lesz az együttműködésben az ilyen nyomtatványok szállításában. Készek vagyunk megbeszélni az egyedi árpolitikát és az együttműködési feltételeket.

Ezután a beszélgetés magától megy, ha az illetőt valóban érdekli az ajánlatod. Elutasítás esetén próbálja meg kideríteni az okot, és kínáljon alternatív lehetőséget az együttműködésre. Ne féljen kérdéseket feltenni, és bátorítsa beszélgetőpartnerét visszajelzésre. Csak így építhetsz konstruktív párbeszédet.

Tárgyalásokat folytatnak a beszállítókkal a meglévő együttműködési feltételek javítása, bónuszok és marketingpromóciók stb.

Elérkeztünk a kategóriamenedzser következő funkcionális felelősségéhez - tárgyalási tevékenység együttműködési megállapodás feltételeinek javítását célozta. Természetesen jobb a tárgyalások kezdeti szakaszában, a közös munka megkezdése előtt elérni a megadott célokat, de egyrészt ez nem mindig sikerül, másrészt a tökéletességnek nincs határa. Nézzük végig, miről érdemes beszélni a szállítóval, ha már együttműködik.

1. Biztosan, a fizetési halasztás növelése vagy egy másik fizetési rendszerre való átállás. Az együttműködés kezdeti szakaszában a szállító először kérheti a szállítás megszervezését előre fizetés feltételével. Ha beleegyezik, akkor a következő megrendelés előtt beszélnie kell a halasztott fizetésről, vagy legalább 50% - előleg, 50% - halasztott fizetés, majd a harmadik megrendeléstől teljesen ésszerű beszélni a fizetésről. teljes halasztott fizetés. Ha halasztást kap a szállító fizetési eljárásában, akkor beszélhet eladási fizetésről vagy kereskedelmi hitelről. Milyen érveket kell felhasználni az ilyen tárgyalások során? Először is, ez természetesen óriási verseny a beszállítók és a gyártók között. Ne féljen tárgyalásai során hivatkozni egy másik beszállítóra, aki kész az Ön feltételei szerint dolgozni. Másodszor, érdemes hangsúlyozni a további együttműködési szándékot és tervet ezzel a beszállítóval. Harmadrészt minden beszállító vagy gyártó érdekelt a termékpaletta bővítésében, így nyugodtan beszélhetünk több új pozíció bevezetéséről, majd a fizetési eljárás változásait figyelembe vevő rotációs lehetőséggel. Ha úgy érzi, hogy ellenfele nem tudja megoldani ezt a problémát, javasoljon szünetet a tárgyalásokban, és tűzzen ki egy új időpontot a hívásra.
2. Forgás. Szükséges elem minden kereskedelmi cég munkájában, különösen, ha új pozíciókat vagy csoportokat vezetett be. Természetesen jobb az együttműködés megkezdése előtt, de ha ez nem sikerült, akkor most megtörténik. Amikor aztán elkezdi bevezetni az új szortimentet, előfordulhat, hogy a menedzserei nem sejtik, hogy pontosan mi lesz az illikvid termék. Egy új vonal bevezetésekor a menedzser valóban találgat, annak ellenére, hogy az ABC beszállító saját mátrixa alapján végez elemzést. Ennek oka általános adatok az Ön számára, ha nem az egész országban dolgozik, az ABC elemzés hozzávetőleges, de nem pontos. Egy adott cikk értékesítése a régiótól függően élesen eltér. Célunk egyszerű - az illikvid áruk visszaküldése. Mivel operálni? Természetesen új megrendelések és a termékmátrix bővítése ennél a szállítónál. Ismételjük meg, a rotációra előkészített terméknek prezentációra kész csomagolásban kell lennie - a beszállítónak el kell adnia más cégeknek, de senki sem érdekelt abban, hogy veszteséget szenvedjen azzal, hogy elveszi a nem megfelelő minőségű terméket és eltemeti a sajátjába. raktár.
3. A házasság kezelésének eljárása. További egyeztetési szempont, hogy túl sok a hiba, ezért szükséges a leírási arány növelése vagy a teljes leírás bevezetése. Nagyon gyakran a hibás áruk aránya éppen a szállító vagy a gyártó tétlensége miatt növekszik. Például a csomagolás. Nem megfelelően csomagolt áru, rossz egyedi csomagolás, raklapon történő szállítás megtagadása - mindez hibákhoz vezet, amelyeket meg kell beszélni a szállítóval.
4. Szállítás. Ha a szállítóval kötött együttműködési feltételek szerint Önnek kell átvennie az árut (átvétel), soha nem késő a szállítási költségek vagy a szállítás megszervezésének teljes vagy részleges megtérítéséről beszélni. Ez különösen igaz Moszkvából történő áruexportra, mert nagyon nehéz, és többletköltséggel jár.
5. Kizárólagos. Egy cégnek persze csak az az érdekes, hogy bemutassa értékesítési terméksorát, egyedüli képviselője legyen például a régióban. Kizárólagos jogra van szüksége egy adott termékcsalád bemutatásához? Kétségtelen, hogy az Ön cége az, hogy az ügyfél megvásárolja ezt a terméket, ugyanakkor nagyobb vásárlást hajt végre. A terméket azonban ténylegesen el kell adni. Mivel operálni? A cégek közötti kereskedelmi forgalom növekedése, különben hogyan lehet növelni a kereskedelmi forgalmat, ha a termékek minden kereskedelmi társaságban képviseltetik magukat, ami nagy valószínűséggel csökkenti az árakat, dömpinggel próbálva kiszorítani a versenytársakat. Ez senkit nem érdekel, mert... A beszállító/gyártó végül a szélsőséges helyzetbe kerül, amikor a kereskedő cégek visszautasítják áruikat, mert a felár a jövedelmezőségi küszöb alá eshet, és alternatív termékeket találnak. Ezért ebben is egyetértünk.
6. Árcsökkentés/további kedvezmény. Hogyan kell vitatkozni? Nagyfokú verseny a beszállítók és a gyártók között. Fontos, hogy egy termék két vagy három szállítója legyen, és senki sem kötelezi Önt arra, hogy velük egy időben dolgozzon, és ezt nem szabad megtennie, de a javasolt árlistákat elemezni kell, és ezt figyelembe véve, hozzáértően tárgyalni. És ne féljen bejelenteni az árakat beszállítója versenytársainak – az Ön érdekei az elsők. A legnagyobb veszély ebben az esetben az, hogy a tárgyalást folytató személy egyáltalán nem ismeri a gyártó, beszállító piacát, árait, kedvezményeit, miközben a beszállítóval folytatott tárgyalások során például az Ön menedzsere beszél a szükségességről vagy valamelyik versenytársak, akik 30%-os engedményt ígérnek a gyártó alapárlistájából, bár a gyártó maximális engedménye például 5%. A tárgyalásokat csak hozzáértő szakemberekre bízza.
7. Promóciók vásárlóknak és értékesítési vezetőknek egyaránt. Nem titok, hogy az akciók és a bónuszok vonzzák a vásárlókat. Természetesen egyetlen cég sem fog veszteségesen dolgozni és érdektelen promóciókat tartani. A marketingkampányok azonban eltérőek lehetnek, beleértve azokat is, amelyek valóban előnyösek az ügyfél számára. Milyen érveket használjunk? Természetesen a kereskedelmi forgalom növelésével. Sikeres promóció az, amely legalább 30%-os növekedést eredményez. Fontolja meg a szállító vagy a gyártó által kínált promóciót, próbálja meg végrehajtani, ha a promóció nem mutat eredményt, jobb, ha bezárja. Az értékesítési menedzserek előléptetései is relevánsak. Hogyan működik? A beszállító osztja ki a nyereményalapot a promócióhoz, információkat továbbít a kereskedőtér vezetőinek, akik aktívan kínálják ezeket a termékeket. Ez arra ösztönzi az eladókat, hogy növeljék egy bizonyos márka értékesítését, ami a forgalom növekedését eredményezi.

A szállítóval kötött megállapodásban szereplő bármely elem újra megvitatásra kerülhet a szállítóval. Felsoroltuk a leggyakoribb megbeszélési pontokat. Ha érdekel, küldje el megállapodásait a felek adatai nélkül, természetesen a címre