Entretien avec Alexander Krylov, directeur régional des ventes de Gazprom Neft

Comment se développe le réseau de remplissage de Gazpromneft sur le marché russe ?

Je dirai sans exagération que ce moment Notre société exploite l'un des réseaux de vente les plus efficaces et les plus développés de Russie. En 2012, Gazprom Neft est devenu le plus grand fournisseur de produits pétroliers légers sur le marché intérieur, avec une part de 21,6 %. L'un des domaines clés du travail de l'entreprise est le développement du réseau de vente au détail des stations-service Gazpromneft, qui compte 1,3 mille stations en Russie et dans la CEI.

Récemment, la société mondiale d'information et de recherche Nielsen a mené une enquête auprès de plusieurs milliers d'automobilistes dans des dizaines de villes russes. Un quart des personnes interrogées, répondant à la question « Quelle est votre station-service préférée ? », ont nommé Gazpromneft, et c'est le résultat le plus élevé parmi tous les réseaux. La confiance des consommateurs dans la marque est également attestée par le nombre de clients participant au programme de bonus « On Our Way » - ils sont déjà 3,3 millions.

Le succès du développement du réseau est attesté non seulement par les résultats de diverses études, mais également par une augmentation significative des ventes du réseau de stations-service, qui L'année dernière en Russie s'élevait à 34% et atteignait 6,6 millions de tonnes. D'autres indicateurs de production ont également augmenté. Les ventes d'essence ont atteint 4 millions de tonnes et celles de diesel 2,4 millions de tonnes, soit une augmentation de 26 % et 51 %, respectivement.

En conséquence, fin 2012, nous avions pratiquement atteint les objectifs stratégiques pour 2020 et nous étions confrontés à la question de la révision de la stratégie. Auparavant, notre objectif était d'augmenter la taille de notre activité et de construire une marque forte pour le réseau de stations-service Gazpromneft. Cette phase est déjà passée. La nouvelle stratégie repose sur l'augmentation de l'efficacité de chaque station-service et du réseau dans son ensemble. Pour atteindre de nouveaux objectifs ambitieux, un projet a été élaboré pour réorganiser l'activité commerciale de l'entreprise.

Parlez-nous en plus du projet de réorganisation et de ses objectifs...

La réorganisation a déjà commencé et implique la séparation des activités de gros et de détail. Au lieu d'entreprises commerciales enregistrées sur une base territoriale, huit filiales sont apparues. Chacun d'eux n'est pas responsable de la région, mais du type d'activité : vente en gros ou au détail, contrôle qualité, transport, stockage de carburant, service aux entreprises clientes.

L'objectif principal de la réorganisation est d'améliorer l'efficacité des ventes et la gouvernance d'entreprise. Nous prévoyons d'atteindre cet effet en simplifiant et en élargissant notre structure commerciale. De plus, les résultats financiers et les performances de chaque type d’entreprise seront plus faciles à suivre. La séparation du commerce de gros et de détail s'inscrit également dans la lignée des initiatives du FAS, et Gazprom Neft est la première compagnie pétrolière à procéder à une telle réorganisation. En conséquence, nous prévoyons d'obtenir des résultats encore meilleurs tant dans le réseau de stations-service Gazprom Neft que dans le commerce de gros.

Comment cela sera-t-il organisé nouvelle structure?

Pour gérer les ventes en gros, Gazprom Neft a enregistré les ventes régionales de Gazpromneft à Saint-Pétersbourg. Cette société dispose de quatre succursales de cluster : centrale à Moscou, Oural à Tioumen, Sibérie occidentale à Omsk et Sibérie orientale à Kemerovo. Gazpromneft-Regional Sales est engagé dans la vente de produits pétroliers aux petits clients grossistes et dans la logistique régionale. Le cluster central de vente en gros est devenu pilote et a commencé à fonctionner en avril 2013. Les clusters de l'Oural et de Sibérie ont commencé à fonctionner le 1er juin 2013.

La réorganisation des ventes au détail a débuté en juin 2013 avec la consolidation des entreprises de fourniture de produits pétroliers en trois clusters : central à Saint-Pétersbourg, Oural à Ekaterinbourg et Sibérien à Novossibirsk. Ainsi, les ventes au détail dans tout le pays, et donc le réseau de stations-service Gazpromneft, seront gérées par seulement 3 entreprises : Gazpromneft-Nord-Ouest, Gazpromneft-Oural et Gazpromneft-Novosibirsk. Pour les clients du réseau de stations-service Gazprom Neft, la réorganisation passera inaperçue - seul le nom de l'entreprise sur le reçu de caisse changera.

Le changement de marque de la station est-il terminé ?

Presque toutes nos stations-service ont déjà été regroupées sous la marque unique Gazpromneft. Au total, entre 2009 et 2012, nous avons construit 95 stations-service, reconstruit 255 et rebaptisé 462 stations-service en Russie. Cette année, nous poursuivons la reconstruction des réseaux acquis dans la capitale, exploités auparavant sous les marques MTK, Mosnefteprodukt, Korimos, et prévoyons de l'achever d'ici fin 2015. Au total, nous reconstruisons 68 stations-service, dont 33 commencera à fonctionner de manière automatique, c'est-à-dire sans la présence constante de personnel .

Il est important que l’affaire ne se limite pas au simple changement de signe. Toutes les nouvelles stations-service Gazpromneft sont équipées de systèmes modernes équipement technologique, ce qui permet de fournir haut niveau sécurité environnementale et industrielle. Dans les stations, nous surveillons la qualité de l'air et l'état du sol. Ils sont équipés systèmes automatiques alarme incendie et extinction d'incendie, installations de traitement systèmes de drainage pluvial, systèmes de récupération des vapeurs, réservoirs à double paroi qui empêchent les produits pétroliers de pénétrer dans le sol.

Comment se développe le réseau de stations-service dans les pays de la CEI ?

Nos stations-service opèrent au Tadjikistan, en Ukraine, au Kirghizistan, au Kazakhstan et en Biélorussie. Chaque marché est différent. Par exemple, au Kirghizistan, la constitution du réseau est achevée (116 stations sont exploitées sous la marque Gazprom Neft) et nous nous sommes concentrés autant que possible sur l'amélioration du niveau de service et de la qualité des services. Le réseau se développe activement au Kazakhstan. 41 stations ont été achetées et construites dans ce pays. Nous avons 25 stations-service au Tadjikistan et 40 en Biélorussie. Dans ces pays, le nombre de stations-service va également augmenter.

L'année dernière, nous sommes entrés sur le marché ukrainien de détail des produits pétroliers grâce à un système de franchise. Actuellement, sur l'autoroute Kiev-Odessa, quatre stations-service fonctionnent sous la marque Gazpromneft, qui répondent aux normes et exigences uniformes de notre réseau. Nos spécialistes vérifient régulièrement la qualité du carburant et le niveau de service dans les stations-service ukrainiennes Gazpromneft. Parallèlement, nous étudions la possibilité de créer notre propre société de distribution et notre propre réseau de stations-service dans ce pays.

D'ailleurs, si nous parlons du développement du réseau, j'aimerais savoir dans quelle mesure le lancement de produits associés sur le marché est réussi ?

D'une manière générale, la commercialisation de produits sous votre propre marque et leur vente dans les stations-service sont l'une des tendances importantes dans le développement des activités connexes. Ces produits deviennent un outil de promotion des marques de vente au détail. Dans le même temps, l'entreprise peut contrôler strictement leur qualité, garantir une disponibilité constante en magasin et des prix de détail optimaux.

Gazprom Neft fabrique des produits sous deux de ses propres marques : le réseau de stations-service Gazprom Neft et la marque de carburant premium G-Drive. Dans le même temps, je tiens particulièrement à souligner que Gazprom Neft a développé une stratégie selon laquelle la vente de produits connexes dans les stations-service rapportera non seulement réseau de stations service plus attrayant pour les clients, mais deviendra également un commerce de détail efficace. D'ici 2020, la part des ventes de biens et services hors carburant devrait augmenter plusieurs fois, et les revenus des activités liées devraient couvrir une part importante des coûts d'exploitation du commerce de détail. Il y a des raisons à une telle stratégie : en 2011, les revenus provenant de la vente de produits et services connexes dans les stations-service Gazpromneft en Russie ont augmenté de 65 %, en 2012. année - encore de 49%.

Dans quelle mesure réussissez-vous à promouvoir le carburant de marque ?

Aujourd'hui, l'essence super G-Drive 95 est vendue dans toute la Russie. Dans les stations-service où il est vendu, sa part dans les ventes d'essence est de 30 %. Des résultats élevés La promotion de ce carburant nous a permis d'introduire sur le marché le G-Drive avec un indice d'octane de 98. Ses ventes ont débuté en mars 2013 à Ekaterinbourg et dans la région de Sverdlovsk. Cette année également, la marque de carburant premium G-Drive a reçu le prix Marque de l'année/EFFIE.2012, qui récompense les projets les plus réussis dans le domaine de la création et de la promotion de marques dans leurs catégories de produits. Une autre étape importante dans la promotion du carburant G-Drive a été la conclusion d'un accord de partenariat stratégique avec Nissan. Il s'agissait d'une décision importante pour nous, grâce à laquelle Gazprom Neft est devenu le fournisseur exclusif de carburant G-Drive pour le premier ravitaillement des véhicules Nissan. En seulement un an, nous remplirons environ 50 000 voitures produites dans l'usine de Saint-Pétersbourg avec du carburant de nouvelle génération, et lors de l'ouverture du réservoir d'essence, le propriétaire verra immédiatement l'autocollant « Nissan recommande le carburant G-Drive ».

Quel est le volume des ventes de carburants à gaz en 2012 ? Et combien de stations l’entreprise vend-elle actuellement du gaz ?

Gaz d'hydrocarbures liquéfiés (GPL) - plus de 93 000 tonnes et gaz naturel comprimé (GNC) - environ 8 000 tonnes. Aujourd'hui, en Russie, la part de la consommation de GPL et de GNC dans la structure des carburants est relativement faible et ne dépasse pas 4. %.

À l’avenir, jusqu’en 2020, la consommation de GPL pourrait croître à peu près au même rythme que la consommation de carburant liquide. Quant au GNC, le principal potentiel de sa consommation se concentre dans grandes villes, notamment à Moscou et à Saint-Pétersbourg. D’ici 2020, la consommation de GNC pourrait être multipliée par 10 par rapport au niveau actuel, soit pour atteindre environ 4 milliards de m3 par an.

Grâce au réseau de stations-service Gazpromneft, le GPL est vendu à Moscou, Tver, Nijni Novgorod, Omsk, Sverdlovsk, Kemerovo, Régions de Novossibirsk, au sud Région de Tioumen, dans la région du Nord-Ouest et dans la région de Krasnodar. Dans 89 de nos stations, vous pouvez faire le plein d'essence. 85 stations vendent du GPL et 4 du GNC. Nous prévoyons de mettre en service des stations-service multi-carburants (MAZK) - avec du carburant essence, diesel et gaz naturel. La première station-service Gazpromneft a ouvert ses portes fin 2012 à Saint-Pétersbourg. Plusieurs autres stations-service ouvriront dans les régions du Centre et du Nord-Ouest, notamment le long des autoroutes fédérales M1 et M10.

Neft était exploité par 14 filiales régionales, chacune disposant d'un réseau de stations-service et de dépôts pétroliers. Les entreprises s'occupaient de tout à la fois : l'approvisionnement en gros à petite échelle depuis les dépôts pétroliers, la vente directe des raffineries aux gros consommateurs, le commerce de détail de produits pétroliers et de produits connexes dans les stations-service. Dans une filiale, le commerce de gros se développait bien, mais le commerce de détail se développait à peine, dans l'autre, au contraire, et il était impossible de comprendre combien de profit chaque activité rapportait séparément : le profit était considéré selon la méthode de la chaudière, » déclare Alexander Krylov, directeur des ventes régionales chez Gazprom Neft. L'objectif, dit-il, était d'améliorer la gestion des filiales de Gazprom Neft dans les régions et de diviser l'entreprise en plusieurs divisions indépendantes : vente au détail, vente en gros et petit commerce de gros.

Le projet de réorganisation a débuté en 2010 et a duré six ans. En 2015, l'EBITDA de l'activité commerciale s'élevait à 34,5 milliards de roubles. – c'est trois fois plus qu'en 2010. Mais cette croissance n'a pas été bon marché pour l'entreprise.

Des États dans un État

Les filiales de Gazprom Neft variaient en taille : les sociétés Gazpromneft-Altai ou Noyabrsknefteproduct employaient chacune environ 200 personnes (y compris le personnel opérationnel), et les entreprises de Kemerovo et d'Omsk en employaient chacune entre 1 500 et 2 000. Partout il y avait ses propres systèmes de comptabilité et de comptabilité fiscale ; un directeur général avait un adjoint, un autre 12 ou pas du tout ; dans une région, un responsable était responsable de la vente au détail, dans une autre - personne, et dans une troisième, les programmes de fidélité et les promotions dans les stations-service pouvaient être supervisés par le grand service des ventes en gros.

Les directeurs de la station-service faisaient du commerce de toutes sortes : à un endroit, tous les étagères étaient remplies de vodka, à un autre, des barbecues pour pique-niquer, et quelque part, les stations-service ne vendaient que de l'essence. Les directeurs des dépôts pétroliers fixent également leurs propres règles.

Dans une filiale sibérienne de Gazprom Neft, le premier directeur général adjoint était en charge de tout : le transbordement dans les dépôts pétroliers, la livraison des chewing-gums aux stations-service et les finances. Toute question venant de Moscou lui était transmise, alors qu'elle aurait dû être adressée au responsable concerné, explique Krylov.

La première chose à faire était d’unifier toutes ces entreprises : introduire les mêmes processus, systèmes comptables et KPI. De 2010 à 2012, l'entreprise a soigné ses filiales. Dans le même temps, de petites filiales, notamment Altaï et Kaluga, ont fusionné avec de grandes. Fin 2012, le nombre de filiales régionales a été réduit à 11.

Directeur général et sept adjoints

En 2013, toute l’équipe dirigeante des filiales a changé. Parmi les administrateurs qui travaillaient dans l'entreprise avant 2007, il n'en reste plus qu'un. Dans les filiales unifiées, chaque directeur général recevait sept adjoints : pour les ventes en gros, les ventes au détail, les questions techniques, l'économie et la finance, les questions d'organisation, la protection des entreprises et le développement des affaires. 40 % des managers ont été embauchés sur le marché.

Les dépôts pétroliers ont normes communes comptabilité des produits, qualité de service et précautions de sécurité. Dès que leurs dirigeants furent mis au rang, ils commencèrent à démissionner. De nouveaux managers sont arrivés, prêts à exécuter les instructions du début à la fin, se souvient Krylov.

« Lorsque toutes les filiales sont devenues identiques, j'ai décidé de faire tourner les directeurs généraux entre les filiales », raconte-t-il. "Si un directeur arrivait dans un nouvel endroit et que rien ne changeait, alors le modèle de gestion était construit correctement." La rotation a été effectuée deux fois, tous les réalisateurs y ont participé : certains de Novossibirsk sont allés à Moscou, d'autres d'Ekaterinbourg à Yaroslavl. En moyenne, la période de rotation de chaque administrateur durait un an ou deux. Ensuite, ils ont commencé à faire tourner les députés. La rotation a permis de révéler la situation réelle - par exemple, il s'est avéré que dans certaines filiales, l'unification n'était réalisée que sur papier.

Diviser les points

En 2013, 11 entreprises régionales ont été transformées en six business unit. Gazprom Neft Center, qui gère trois sociétés opérationnelles, est devenu responsable du commerce de détail et Gazprom Neft Regional Sales, du petit commerce de gros. Les ventes aux entreprises sont gérées par Gazpromneft – Corporate Sales. Les pétroliers et les dépôts pétroliers ont été séparés en sociétés de services distinctes, Gazpromneft-transport et Gazpromneft-terminal. Une toute nouvelle structure, Gazpromneft-Laboratoire, a vu le jour, relevant directement de Krylov. Il contrôle la qualité des produits pétroliers de Gazprom Neft tout au long de la chaîne.

Résultats des réformes

Les ventes au détail de produits pétroliers ont augmenté de 2,5 fois (de 3 millions de tonnes en 2010 à 8,3 millions de tonnes en 2015), les petites ventes en gros de 1,5 fois (de 5,3 millions à 7,1 millions de tonnes) . Les revenus provenant de la vente de produits et services connexes ont été multipliés par 13, passant de 1,2 milliard de roubles. en 2007 à 15,8 milliards de roubles. en 2015

Les directeurs du « Terminal » et du « Laboratoire » ont été embauchés sur le marché, le commerce de détail était dirigé par un ancien top manager du réseau » Ruban" Cependant, parmi les dirigeants, les candidats internes prédominaient. Tous les cadres supérieurs ont été formés dans le cadre des programmes de MBA de la Stockholm School of Economics. L'école a réalisé un programme spécial pour Gazprom Neft sur la division commerciale, qui examinait des exemples provenant de différentes industries. Les coûts de formation des cadres, des spécialistes et des travailleurs de 2010 à 2015 se sont élevés à 430,1 millions de roubles.

Lorsque le pot commun s'est effondré, il est devenu clair quel manager avait quel EBITDA, se souvient Krylov. Chacun des trois directeurs adjoints du commerce de détail dispose désormais de ses propres KPI au lieu du précédent : le volume des ventes. L'adjoint à la direction opérationnelle dispose des résultats des contrôles selon la méthode « visiteur secret », du respect des normes de service visuel. Marketing – le nombre de participants au programme de fidélité, les résultats des promotions saisonnières. L'entreprise qui l'accompagne a un chiffre d'affaires par mètre carré et le nombre d'articles dans l'assortiment. Un autre indicateur est la part de la couverture des charges salariales de la gare par le bénéfice de la vente des produits associés. Si 100%, cela signifie que tout le carburant est vendu à un coût nul, explique Krylov.

Supprimez les choses inutiles

Pour un parc de stockage, l'indicateur clé est les volumes de transbordement, les pertes (en termes physiques et en qualité), ainsi que les coûts de transbordement, qui dépendent du nombre de personnes dans le parc de stockage et du niveau d'automatisation des processus. Les dépôts pétroliers inefficaces – 19 sur 67 – ont été fermés. Et les 48 autres ont commencé la reconstruction et l'automatisation pour réduire le nombre de personnes et réduire les coûts. 244 stations-service non rentables ont également été fermées (12 % de l'ensemble des stations-service).

Avant la division, presque toutes les filiales régionales disposaient de leurs propres entrepôts pour stocker les produits connexes, achetaient toutes les marchandises en gros, puis les distribuaient aux stations-service. Le Centre Gazpromneft a fermé des entrepôts et trouvé plusieurs partenaires régionaux pour l'approvisionnement des stations-service, qui voient les soldes des stations-service en temps réel. Les dirigeants du secteur de la vente au détail ont retiré des stations-service les produits automobiles qui se vendaient lentement, modifié la présentation sur les étagères et installé des coins café Drive Café dans deux tiers des stations-service. Revenu mensuel moyen de mètre carré de 2009 au premier semestre 2016 inclus, il a triplé pour atteindre 21 000 roubles.

Plus de réalisateurs

En 2010, l'ensemble des filiales commerciales employait 1 402 managers, en 2015, soit le double, soit 2 950 personnes. Pendant cette période, le nombre de spécialistes a augmenté de 33 %, celui des ouvriers de 18 %. Et si en 2010 il y avait en moyenne 10,6 ouvriers et spécialistes par manager, alors en 2015 c'était déjà 6,3. Les ventes spécifiques d'essence et de diesel par gestionnaire dans les dépôts pétroliers et les stations-service ont diminué de 5 920 tonnes en 2010 à 5 003 tonnes en 2015, tandis que ce chiffre par travailleur a augmenté au fil des années de 686 tonnes à 996 tonnes par an.

Mark Rozin, associé directeur d'Ecopsy Consulting, suggère que la raison de la croissance rapide du nombre de managers est que lors de l'unification de l'entreprise, un effectif important de cadres intermédiaires régionaux a été retenu, mais une nouvelle superstructure de gestion leur a été ajoutée (adjoints , chefs de services). Et à l'étape suivante de la séparation, de nouveaux managers ont été ajoutés - cette fois dans des domaines d'activité spécifiques.

L'idée même de diviser une entreprise en fonction de produits ou de canaux de distribution est correcte pour certaines étapes du développement de l'entreprise, explique Irina Gaida du Boston Consulting Group. Selon elle, l'inconvénient de la division géographique est que les entreprises se concentrent sur les produits les plus rentables et développent mal les activités de niche. Et lorsque cette activité est séparée en une structure distincte, apparaissent des managers qui s'en occupent avec un dévouement total.

Chef du département pétrole et gaz " VTB capital" Dmitri Loukachov estime que les compagnies pétrolières verticales nationales ont besoin d'une segmentation commerciale principalement pour améliorer le contrôle et minimiser les pertes, y compris les vols dans les régions. Les représentants de Gazprom Neft affirment que l'objectif du projet était de changer le modèle de gestion et non de réduire les effectifs. Et l’augmentation de l’efficacité s’est déjà produite en 2014.

PJSC Gazprom Neft (emplacement : 190000, Saint-Pétersbourg, rue Galernaya, 5, lit. A), qui est le détenteur des droits d'auteur de l'œuvre, (ci-après dénommé le concédant de licence)

conformément à l'article 1286.1 du Code Civil Fédération Russe accorde le droit d'utiliser l'Œuvre à une personne qui souhaite utiliser cette Œuvre et est prête à accepter pleinement et inconditionnellement les termes de cette licence ouverte (ci-après dénommé le Licencié).

• Objet de la licence ouverte : le droit d'utiliser l'Œuvre, c'est-à-dire une œuvre photographique ou audiovisuelle spécifique mise en ligne sur un site Internet sur Internet : , dans les limites fixées par cette licence ouverte. Chaque Œuvre est soumise à une licence ouverte distincte. Type de licence : licence simple (non exclusive). Durée de la licence ouverte : 1 an, à compter de la date d'octroi de la licence ouverte. Territoire sur lequel l'utilisation de l'Œuvre est autorisée : le territoire du monde entier. La licence ouverte est libre de droits.
• Une licence ouverte est un contrat d'adhésion. Une licence ouverte est considérée comme accordée (l'accord d'adhésion est considéré comme conclu) au moment de l'acceptation pleine et inconditionnelle par le Licencié des termes de la licence ouverte (acceptation). Seront considérées comme acceptation les actions suivantes du Licencié : l'appui sur le bouton « J'accepte » situé sous le texte de cette licence ouverte, ainsi que l'enregistrement de l'Œuvre dans la mémoire de l'ordinateur (sauvegarde, c'est-à-dire téléchargement d'un fichier contenant l'Œuvre) .
• Le Licencié se voit accorder le droit d’utiliser l’Œuvre exclusivement de la manière expressément spécifiée dans cette licence ouverte, à savoir :
  — la reproduction de l'Œuvre, c'est-à-dire la production d'une ou plusieurs copies de l'Œuvre sous quelque forme matérielle que ce soit, ainsi que l'enregistrement de l'Œuvre dans la mémoire informatique ;
  — la distribution des Œuvres par aliénation de leurs exemplaires à titre gratuit ;
  - exposition publique de l'Œuvre par des moyens techniques dans un lieu ouvert au public, ou dans un lieu où se trouve un nombre important de personnes n'appartenant pas au cercle familial habituel ;
  — inclusion de l'Œuvre dans des articles d'information et scientifiques, des catalogues, des encyclopédies et des sites Internet. L’utilisation de l’Œuvre d’une autre manière est interdite.
• Le titulaire de la licence n'a pas le droit de céder, de transférer des droits et/ou des obligations à des tiers, ni de mettre en gage les droits reçus dans le cadre de cette licence ouverte. Il est interdit au Licencié de traiter l'Œuvre de quelque manière que ce soit, de créer des œuvres composites (sauf cas expressément précisés dans cette licence ouverte), y compris l'Œuvre en objets complexes, de créer des œuvres dérivées (traitement, adaptation cinématographique, arrangement, dramatisation, etc.) , introduisant dans l'œuvre des changements et des ajouts. L'œuvre ne peut être utilisée que sous la forme dans laquelle elle est mise en ligne sur le site Internet : . L'utilisation de l'Œuvre est fragmentaire ( en parties séparées) est interdit. Le Concédant n'accorde pas au Licencié le droit d'utiliser l'Œuvre pour créer un nouveau résultat d'activité intellectuelle (nouveaux objets de propriété intellectuelle).
• Le Licencié s'engage à indiquer le nom du Concédant comme titulaire des droits d'auteur à chaque utilisation de l'Œuvre.
• L’utilisation de l’Œuvre en violation des termes de cette licence ouverte est considérée comme une utilisation illégale de la propriété intellectuelle et engage la responsabilité civile, administrative et pénale.
• Le Concédant a le droit de refuser unilatéralement, totalement ou partiellement, la licence ouverte si le Licencié accorde à des tiers le droit d'utiliser l'Œuvre.

En période de ralentissement économique, pour les entreprises opérant sur le marché de la consommation, la fidélisation de la clientèle devient particulièrement importante. L'un des principaux acteurs du marché sibérien des carburants, disposant de sa propre base de production dans la région, est le réseau de stations-service Gazprom Neft (GPN). Elle est largement représentée à Omsk, Novossibirsk, Régions de Kemerovo, l'entreprise se développe également activement dans les régions voisines. Alexander Krylov, directeur régional des ventes de Gazprom Neft PJSC, a expliqué comment fidéliser les acheteurs sur le marché du carburant, la concurrence et les coûts de commercialisation.

- Dans quelle mesure la concurrence sur le marché des carburants s'est-elle accrue au cours de l'année écoulée ?

En période de crise, la concurrence augmente toujours ; le marché des vendeurs se transforme en marché des acheteurs. Les acteurs mènent une politique plus agressive et s'efforcent de conquérir des clients grâce à des politiques tarifaires.

Si vous traversez les régions en voiture, vous remarquerez la domination de l'un ou l'autre réseau de stations-service. Par exemple, à Omsk et Novossibirsk, le réseau de stations-service GPN prédomine, dans le territoire de l'Altaï - Rosneft. On peut avoir le sentiment que les territoires sont divisés entre de grandes entreprises. Qu’est-ce qui vous guide lorsque vous prenez la décision de promouvoir un réseau dans une région particulière ?

Notre réseau de stations-service vend son propre carburant, c'est pourquoi l'emplacement des raffineries de pétrole de Gazprom Neft est pour nous le plus important. La plus orientale d'entre elles est la raffinerie d'Omsk, qui fournit de l'essence et du diesel aux stations-service de Sibérie. district fédéral. Cette usine est l'une des plus puissantes et modernes du pays, et nous pouvons, à notre tour, garantir aux clients des stations-service la préservation de la qualité d'usine du carburant grâce à un schéma logistique transparent et un contrôle à chaque étape de la livraison.

L'année dernière, Gazpromneft est entré dans la République de l'Altaï avec son réseau de stations-service et a accru sa présence dans le territoire de Krasnoïarsk. Pourquoi ces régions particulières ?

Nous considérons que le territoire de Krasnoïarsk et la République de l'Altaï sont prometteurs en termes de développement. Dans le territoire de Krasnoïarsk, fin 2015, nous avons loué 14 stations et nous devons maintenant évaluer leur efficacité. La République de l'Altaï est l'une des destinations les plus populaires du tourisme intérieur. Le flux d'automobilistes venant des régions voisines et au-delà vers les stations locales augmente d'année en année. On peut dire que nous rencontrons nos clients à mi-chemin, car la question de la qualité du carburant et du service pour ceux qui ont parcouru des centaines, voire des milliers de kilomètres au volant de leur propre voiture, est la garantie d'un voyage confortable.

- Quelle part de marché l'entreprise occupe-t-elle aujourd'hui en Sibérie ?

Dans le segment du commerce de détail - 30 %. Nous disposons actuellement de 390 stations-service dans le District fédéral sibérien.

- Pendant la crise, selon vos observations, le pouvoir d'achat a diminué ?

Avec le rythme qui ralentit développement économique Naturellement, la solvabilité de la population a également diminué, ce qui ne pouvait qu'affecter le comportement des consommateurs. Le facteur prix est devenu plus important, mais en même temps, les gens ont appris à valoriser la qualité, de sorte que le rapport prix/qualité est devenu le plus pertinent.

- S'il n'est pas possible d'annoncer une remise significative, comment attirer un acheteur ?

Faites confiance, je suppose. Une remise trop importante signifie que vous avez fixé un prix trop élevé dès le départ. Les bonus que nous reversons à nos clients dans le cadre du programme de fidélité sont une sorte de gratitude pour leur choix et leur confiance. Et ces indicateurs sont directement proportionnels : plus vous achetez chez nous, plus vous économisez.

Depuis début 2016, vous avez mis à jour la plateforme des programmes de fidélité, et si de nombreuses entreprises offrent des cartes d'épargne à leurs clients, vous avez décidé de les vendre. Quelles conditions attirent les clients vers vous ?

En un mois et demi, nous avons vendu plus d'un million de nouvelles cartes bonus « En route », et il y a de plus en plus de gens qui souhaitent les acheter ; dans certains endroits, nous avons même un déficit, que nous remboursons rapidement. Contrairement aux programmes de fidélité comme ceux des compagnies aériennes, où les miles ne sont pas toujours faciles à convertir en billets, nos bonus sont de l'argent réel qui peut être converti en biens et services à tout moment. Le principe est le suivant : vous dépensez de l'argent, nous vous en restituons une partie sous forme de bonus, avec lesquels vous pouvez acheter à la fois du carburant et des biens et services dans nos stations-service.

Nous ne sommes pas les seuls sur le marché, la situation est absolument celle du marché, le client choisit parmi une variété d'offres. Lorsqu'une personne achète une carte, nous savons avec certitude que notre programme est en demande. Et si un million de cartes ont été achetées en un mois, cela signifie qu’elles sont également populaires. Et bien sûr, le fait d’acheter signifie que la personne utilisera la carte. Sur ce million, 85 % ont déjà effectué des achats avec la nouvelle carte.

Au cours de l'année écoulée, nous avons restitué plus de 6 milliards de roubles par carte. sous forme de bonus. La fidélité nous coûte vraiment cher. Mais les clients ont ressenti des avantages réels et non mythiques.

-Le programme de bonus génère-t-il des bénéfices ou les dépenses sont-elles attribuées au marketing ?

Vous surestimez notre budget marketing. De plus, nous comprenons qu'aucune quantité de café et de petits pains ne vous attirera vers une station-service si le carburant est mauvais. Le réseau de stations-service Gazpromneft garantit la préservation des caractéristiques d'usine du carburant fourni par les propres raffineries de pétrole de l'entreprise, et c'est pourquoi les gens viennent chez nous pour faire le plein. Et puisqu'ils sont là, pourquoi ne pas leur proposer autre chose ? Et ce n’est pas seulement rentable, c’est une partie importante de l’entreprise. Avec une bonne planification, les biens et services associés devraient couvrir entièrement la masse salariale des employés et, dans certains cas, la station-service serait rentable même sans carburant. Quant aux résultats, en deux ans, nous avons grandi dans ce domaine de près de 50% et nous plaisantons même en disant que nous avons l'un des plus grands grands réseaux ce qu'on appelle les « magasins de proximité » en Russie.

- Quels sont vos projets pour le développement de ce segment ? Vous avez déjà des produits co-marqués.

Désormais, dans les stations de notre réseau, nous vendons plus de 200 produits sous trois de nos propres marques. Le premier est Gazpromneft. Il s’agit principalement de produits de base liés à la demande quotidienne. Les G-Drive sont des produits du segment haut de gamme associés à notre carburant de marque. DriveCafé est notre troisième marque. En termes de ventes de boissons énergisantes G-Drive, nous avons depuis longtemps dépassé tous nos concurrents - dans les meilleures périodes, nous avons vendu jusqu'à 80 000 canettes par mois. Nous avons commencé à concurrencer Red Bull sur les étagères de nos stations-service. C'est ainsi qu'est née l'idée de réaliser un produit commun, qui a été mis en œuvre. La sortie de Red Bull pour G-Drive en 2015 est devenue un précédent mondial en matière de co-branding avec Red Bull et a fait grand bruit. Nous ne prévoyons pas de nous arrêter là et lancerons bientôt de nouveaux produits sous notre propre marque.

Vos dépenses marketing ont-elles augmenté ? Comment l'entreprise a-t-elle modifié sa stratégie sur le marché sous l'influence de la crise ?

Nous avons maintenu nos activités traditionnelles, comme les promotions fédérales pour les clients avec de bons prix. La semaine dernière, nous avons résumé les résultats de la campagne hivernale « Faites le plein comme un champion ! », dans le cadre de laquelle 6 passionnés d'automobile de différentes régions du pays ont reçu des voyages pour deux à Sotchi. D’ailleurs, deux d’entre eux sont Sibériens.

De plus, comme vous le savez, nous disposons d’un canal unique pour promouvoir le carburant premium G-Drive. C'est ça le sport automobile. En 2015, pour la première fois dans l'histoire du sport automobile russe, l'équipe G-Drive Racing est non seulement montée sur le podium, mais est également devenue championne du monde des courses d'endurance FIA ​​WEC. Grâce au succès du projet G-Drive Racing, nous avons pu réduire les coûts de sa mise en œuvre jusqu'à 30 %. Mais cela n’est pas dû à une épargne forcée. C’est juste que nos succès sportifs ont rendu le projet attractif pour les sponsors, il s’est transformé en une marque génératrice de revenus.

- Selon votre évaluation, la division retail de l’entreprise est-elle prête à affronter une crise ?

En 2008, j'ai réalisé que la question n'était pas la crise, mais votre capacité à vous adapter aux nouvelles conditions. Que se passe-t-il actuellement sur le marché ? Les particuliers et les entreprises deviennent extrêmement prudents quant à leurs dépenses. Ils choisissent le meilleur au meilleur prix et analysent réellement toutes les offres disponibles. Soit vous proposez à l'acheteur un produit compétitif, soit il partira. Ils ne nous quittent pas. Bien au contraire. Cela signifie que nous faisons tout correctement et que nous essaierons de traverser la situation économique difficile sans perdre un seul client.

ENTREPRISE PRIVÉE

Krylov Alexandre Vladimirovitch

Né le 17 mars 1971 à Léningrad. En 1992, il est diplômé de la LMU (Leningrad), en 2004 - de la Faculté de droit de l'Université d'État de Saint-Pétersbourg, en 2007 - de l'Université internationale de Moscou. lycée entreprise "MIRBIS", MBA dans la spécialité " gestion stratégique et l'entrepreneuriat." Il a également obtenu un MBA en commerce pétrolier de la Stockholm School of Economics.

De 1994 à 2005, il a occupé des postes de direction au sein de la coentreprise russo-canadienne Petrobuild, de CJSC City Real Estate Center et de CJSC Alpol.

Depuis 2005, il occupait le poste de chef adjoint de la direction des ventes chez Sibur LLC. En 2007, il accède au poste de chef du département d'approvisionnement en produits pétroliers chez Gazprom Neft. Depuis décembre 2009 - Directeur des ventes régionales chez Gazprom Neft.

En octobre 2014, il reçoit le prix Aristos, devenant ainsi le premier dans la catégorie « Meilleur directeur commercial ».

PROFIL DE L'ENTREPRISE

PJSC Gazprom Neft

Une société pétrolière verticalement intégrée dont les principales activités sont l'exploration et le développement de gisements de pétrole et de gaz, le raffinage du pétrole, ainsi que la production et la commercialisation de produits pétroliers. Les réserves prouvées d'hydrocarbures de la société selon la classification SPE (PRMS) s'élèvent à 1,44 milliard de tonnes d'équivalent pétrole, ce qui place Gazprom Neft à égalité avec les 20 plus grandes compagnies pétrolières du monde.

La structure de Gazprom Neft comprend plus de 70 entreprises de production, de raffinage et de commercialisation du pétrole en Russie et dans des pays étrangers proches et lointains. L'entreprise transforme environ 80 % du pétrole produit. En termes de volume de raffinage du pétrole, elle est l'une des trois plus grandes entreprises de Russie et en termes de volume de production, elle se classe au quatrième rang. La société opère dans les plus grandes régions pétrolières et gazières de Russie : Khanty-Mansi et Yamalo-Nenets. okrugs autonomes, Tomsk, Omsk, Régions d'Orenbourg. Les principales installations de transformation sont situées dans les régions d'Omsk, de Moscou et de Yaroslavl, ainsi qu'en Serbie. En outre, Gazprom Neft met en œuvre des projets de production en Irak, au Venezuela et dans d'autres pays. Les produits Gazprom Neft sont exportés dans plus de 50 pays et vendus dans toute la Fédération de Russie et à l'étranger via un réseau de ses propres entreprises de vente. Le réseau de stations-service de l'entreprise comprend près de 1,75 mille stations en Russie, dans les pays de la CEI et en Europe.

Interviewé par Alina Ilyina

Récemment, le programme de fidélité de la chaîne de stations-service Gazpromneft a fait l'objet de vives discussions sur Internet. L'entreprise était accusée de ne pas donner ses cartes de fidélité, mais de les vendre. Mais alors que les critiques faisaient rage, il s'est avéré que depuis le début de l'année, plus d'un million de cartes du réseau Gazprom Neft ont été achetées. Lenta.ru s'est entretenu avec le directeur régional des ventes, Alexander Krylov, des détails du programme et des besoins réels des clients.

« Lenta.ru » : Même les blogueurs politiques ont profité de votre programme de fidélité ?

Alexandre Krylov : Il me semble qu'ils ne nous sont pas fidèles (des rires). Pour être honnête, j'ai moi-même été surpris par une telle attention. Nous travaillons dans des conditions de concurrence féroce, nous avons pris un risque, un risque justifié, mais le consommateur pourrait ne pas apprécier notre offre. Mais un million de cartes vendues parle de lui-même. Et tellement de bruit ! Bien que ce soit probablement pour le mieux. Cela signifie qu’avec notre succès, nous avons touché au point sensible de quelqu’un.

Mais commençons par le tout début. Bref, quelle est l’essence du système de bonus dans vos stations-service ?

Peut être comparé aux miles aériens. Mais contrairement aux programmes de fidélité des transporteurs, où il n'est pas toujours pratique d'échanger des miles contre des billets, nos bonus sont pratiquement de l'argent réel avec lequel vous pouvez effectuer un achat à tout moment. Le principe est le suivant : vous dépensez de l'argent, nous vous en restituons une partie sous forme de bonus sur la carte. Vous pouvez les utiliser pour payer l’essence, ainsi que tous les biens et services dans nos stations-service.

Vous pouvez donc dépenser des points pour autre chose que de l'essence ?

Les stations-service ne sont plus seulement un endroit où faire le plein de carburant. C'est un café, une épicerie et librairie, et une variété de services allant du Wi-Fi au gonflage des pneus. Et parfois, notre station-service est la seule oasis de civilisation où même les anniversaires sont célébrés.

Qu'est-ce qu'une personne achète dans une station-service ? Existe-t-il une sorte de « best-seller » ?

Si nous parlons de produits et services connexes, le café est le succès. Dans une gare de Moscou, nous vendions autrefois 900 tasses de café fraîchement moulu en une journée. Nous vendions une tasse de café par minute aux heures de pointe. Viennent ensuite les hot-dogs, environ 600 par jour. Eh bien, il existe également des produits automobiles sous notre propre marque.

Pouvez-vous payer avec des points dans n'importe quelle station-service ?

Sur tous sauf les automatiques. Mais maintenant, les équipements sont en cours de configuration dans les stations-service automatiques, après quoi la carte de fidélité y fonctionnera également.

Combien de stations-service y a-t-il dans votre réseau ?

En Russie, il y en a environ 1 100 et dans les pays de la CEI, plus de 1 400.

Et quel pourcentage de l’argent dépensé restituez-vous ?

De trois à cinq. Si vous le prenez sur un an, vous obtenez un montant décent. Au cours de l'année écoulée, nous avons restitué plus de six milliards de roubles de cartes sous forme de bonus. La fidélité nous coûte vraiment cher. Mais pour les clients, il s’agit d’un avantage réel et non mythique. Le record pour une famille, à mon avis, est d'environ vingt mille roubles par an. Avec cet argent, vous pourrez laver votre voiture gratuitement pendant plusieurs mois et boire du café en attendant.

Les services associés sont-ils rentables ou les imputez-vous au marketing ?

Vous surestimez notre budget marketing. De plus, aucune quantité de café ou de petits pains ne vous incitera à vous rendre à une station-service si le carburant est mauvais. Nous garantissons la qualité du carburant provenant de nos propres raffineries, donc les gens viennent chez nous, mais s'ils sont déjà là, pourquoi ne pas leur proposer autre chose.

Avec une bonne planification, les produits et services associés devraient couvrir entièrement le fonds salarial de la station-service et, dans certains cas, être rentables même sans tenir compte des ventes de carburant. En ce qui concerne les résultats, en deux ans, nous avons connu une croissance de près de 50 pour cent dans ce domaine et nous plaisantons même en disant que nous possédons l'un des plus grands réseaux de « magasins de proximité » en Russie. Ce n’est donc pas seulement rentable, c’est une partie importante de l’entreprise.

Si l'on revient à la question du programme de bonus, pourquoi les cartes sont-elles payées ?

Nous ne sommes pas le seul acteur sur le marché, le client choisit lui-même parmi une variété d'offres. Bien sûr, des millions de cartes peuvent être distribuées, mais elles seraient empilées à la maison comme des centaines d’autres. Si une personne achète du plastique, nous savons avec certitude que notre programme est en demande. Après tout, le fait d'acheter signifie qu'une personne utilisera le produit. Sur les millions d'acheteurs, 85 % ont déjà effectué des achats avec la nouvelle carte.

Combien ça coûte?

150 roubles.

Quelle est l'histoire de devoir payer pour réémettre une carte ?

Il s’agit d’une distorsion de l’information. Je vais t'expliquer. Nous proposons désormais à nos clients un tout nouveau produit, avec une puce NFC et d'autres nouvelles options. Les anciennes cartes sont valables, mais ne sont plus vendues. Le million vendu est donc une carte à puce. Je ne comprends pas vraiment tout ce bruit. Nous avons proposé le service dans des conditions de concurrence féroce avec des projets similaires. Le choix appartient aux clients. Néanmoins, grâce aux blogueurs pour leur attention, peut-être grâce à eux nous obtiendrons de tels résultats.

Et des bonus lors du passage à nouvelle carte réinitialiser?

C'est faux. Si quelque chose comme cela se produit, cela signifie qu'il y a eu une panne du système quelque part, mais tous ces problèmes sont résolus en état de marche. Tous les points sont enregistrés et transférés sur la nouvelle carte.

Veuillez nous en dire plus sur la puce NFC.

Cette technologie sans contact nous a permis de réduire de près de dix fois le temps d’attente. Il fallait 30 à 40 secondes pour ajouter des bonus à l'ancienne carte. Il ne reste plus que trois à cinq secondes, il vous suffit d’apporter la carte au terminal et c’est tout.

L'une des tendances à la mode dans le commerce de détail consiste à vendre des produits sous votre propre marque. Quand pouvons-nous nous attendre à la limonade Gazprom Neft ou au gâteau Neftyanoe ?

Nous penserons à votre créativité, mais pour l'instant nous préférons nos marques G-Drive, Drive Café et Gazpromneft Gas Station Network, sous lesquelles plus de 200 produits sont vendus depuis trois ans. Par exemple, en termes d’énergie, nous avons depuis longtemps dépassé tous nos concurrents.

Divers programmes de bonus qui grandes quantités sont désormais proposés partout, c'est un des signes de la crise ou nouvelle approche au consommateur ?

Les particuliers et les entreprises sont désormais extrêmement réfléchis quant à leurs dépenses. Ils choisissent le meilleur au meilleur prix et analysent réellement toutes les offres disponibles. Soit vous proposez à l'acheteur le produit le plus compétitif, soit il partira. Par conséquent, les programmes de fidélité relèvent d’une pure logique de marché, mais en cas de crise, ils se manifestent plus tôt. L'entreprise garantit la qualité du carburant et des conditions favorables dans ses stations-service, et les clients font preuve de fidélité. En conséquence, tout le monde y gagne.

Arrivera-t-il que lorsque la situation économique s’améliorera, de tels programmes devront être oubliés ?

Je suis sûr que vous n'aurez pas à le faire. Les relations solides avec les clients sont sérieuses et durables.

Quelles conclusions votre entreprise tire-t-elle de la crise actuelle ?

Et en 2008, j'ai réalisé que la question n'est pas la crise, mais votre capacité à vous adapter aux nouvelles conditions. Nous sommes prêts à tout changement macroéconomique, principalement parce que nous avons procédé à une réorganisation à grande échelle de l'activité commerciale, achevée en 2015. En général, pour marché russe c'était un projet unique ; aucune compagnie pétrolière ne l'avait jamais réalisé auparavant.

Auparavant, nous étions organisés sur une base régionale, les canaux de vente et les fonctions de service étaient mélangés dans un seul pot et il était presque impossible de déterminer l'efficacité de chaque division. Lors de la réorganisation, nous avons divisé les activités : par exemple, une entreprise de vente au détail est désormais responsable des ventes aux particuliers via un réseau de stations-service réparties dans tout le pays. Et cela nous a apporté de nombreux avantages : nous avons appris à travailler plus efficacement, à mieux comprendre le marché et à nous rapprocher généralement du client. Une telle adaptabilité, j’en suis sûr, est la principale chose qui aide en cas de crise.