Entretien avec le directeur régional des ventes de Gazprom Neft, Alexander Krylov

Comment le réseau de remplissage de Gazprom Neft se développe-t-il sur le marché russe ?

Je dirai sans exagération qu'à l'heure actuelle, notre société gère l'un des réseaux de distribution les plus efficaces et les plus développés de Russie. En 2012, Gazprom Neft est devenu le plus grand fournisseur de produits pétroliers légers sur le marché intérieur, avec une part de 21,6 %. L'un des domaines clés du travail de l'entreprise est le développement d'un réseau de vente au détail Station-service Gazpromneft, qui compte 1 300 stations en Russie et dans la CEI.

Récemment, la société mondiale d'information et de recherche Nielsen a mené une enquête auprès de plusieurs milliers d'automobilistes dans des dizaines de villes russes. Un quart des personnes interrogées, répondant à la question « Quelle est votre station-service préférée ? », a nommé Gazpromneft, et c'est le résultat le plus élevé parmi tous les réseaux. Le nombre de clients participant au programme bonus On Our Way, qui est déjà de 3,3 millions, témoigne de la confiance des consommateurs dans la marque.

Le succès du développement du réseau est attesté non seulement par les résultats de diverses études, mais également par une augmentation significative des ventes du réseau de stations-service, qui au cours de l'année écoulée en Russie s'est élevée à 34% et a atteint 6,6 millions de tonnes. également augmenté. Les ventes d'essence ont atteint 4 millions de tonnes et de carburant diesel - 2,4 millions de tonnes, c'est-à-dire qu'elles ont augmenté de 26% et 51%, respectivement.

En conséquence, nous avons presque atteint nos objectifs stratégiques pour 2020 à la fin de 2012, et nous avons été confrontés à la question de la révision de la stratégie. Auparavant, nous nous concentrions sur l'augmentation de l'échelle de l'entreprise et la création d'une marque forte pour le réseau de stations-service Gazpromneft. Cette phase est déjà passée. La nouvelle stratégie est basée sur l'augmentation de l'efficacité de chaque station-service et du réseau dans son ensemble. Pour atteindre de nouveaux objectifs ambitieux, un projet a été élaboré pour réorganiser l'activité commerciale de l'entreprise.

Parlez-nous du projet de réorganisation et de ses objectifs…

La réorganisation a déjà commencé et implique la séparation des activités de gros et de détail. Au lieu d'entreprises commerciales enregistrées sur une base territoriale, huit filiales sont apparues. Chacun d'eux est responsable non pas de la région, mais du type d'entreprise : vente en gros ou au détail, contrôle de la qualité, transport, stockage de carburant, service à la clientèle aux entreprises.

L'objectif principal de la réorganisation est d'améliorer l'efficacité des ventes et de la gouvernance d'entreprise. Nous prévoyons d'atteindre cet effet en simplifiant et en élargissant la structure de vente. De plus, les résultats financiers et les performances de chaque type d'entreprise seront plus faciles à suivre. La division du commerce de gros et de détail est également conforme aux initiatives du FAS, et Gazprom Neft est la première compagnie pétrolière à procéder à une telle réorganisation. En conséquence, nous prévoyons d'obtenir des résultats encore meilleurs tant dans le réseau de stations-service de Gazpromneft que dans le commerce de gros.

Comment la nouvelle structure sera-t-elle organisée ?

Pour gérer les ventes en gros, Gazprom Neft a enregistré Gazprom Neft-Regional Sales à Saint-Pétersbourg. Cette société compte quatre groupes de succursales : la succursale centrale à Moscou, la succursale de l'Oural à Tioumen, la succursale de Sibérie occidentale à Omsk et la succursale de Sibérie orientale à Kemerovo. Gazpromneft-Regional Sales s'occupe de la vente de produits pétroliers aux petits clients grossistes et de la logistique régionale. Le Central Wholesale Cluster est devenu pilote et a commencé à fonctionner en avril 2013. Les clusters Oural et Sibérien ont commencé à fonctionner le 1er juin 2013.

La réorganisation des ventes au détail a commencé en juin 2013 avec la fusion des entreprises de fourniture de produits pétroliers en trois pôles : central à Saint-Pétersbourg, Oural à Ekaterinbourg et Sibérien à Novossibirsk. Ainsi, seules 3 entreprises géreront les ventes au détail dans tout le pays, et donc le réseau de stations-service de Gazpromneft : Gazpromneft-Nord-Ouest, Gazpromneft-Oural et Gazpromneft-Novosibirsk. Pour les clients du réseau de stations-service Gazprom Neft, la réorganisation passera inaperçue - seul le nom de l'entreprise sur le ticket de caisse changera.

Le rebranding de la station est-il terminé ?

La quasi-totalité de nos stations-service ont déjà été regroupées sous la marque de distribution unique Gazpromneft. Au total, en Russie, de 2009 à 2012, nous avons construit 95 stations-service, reconstruit 255 et rebaptisé 462 stations-service. Cette année, nous poursuivons la reconstruction des chaînes acquises dans la capitale, qui fonctionnaient auparavant sous les marques MTK, Mosnefteprodukt, Korimos, et prévoyons de l'achever d'ici fin 2015. Au total, nous reconstruirons 68 stations-service, dont 33 commenceront à fonctionner de manière automatique, c'est-à-dire sans la présence constante de personnel .

Il est important que la question ne se limite pas à un simple changement de signe. Toutes les nouvelles stations-service Gazprom Neft sont équipées d'équipements technologiques de pointe pour assurer un haut niveau de sécurité environnementale et industrielle. Dans les stations, nous surveillons la qualité de l'air et les conditions du sol. Ils sont équipés de systèmes automatiques d'alarme incendie et d'extinction d'incendie, installations de traitementégouts pluviaux, systèmes de récupération des vapeurs, réservoirs à double paroi qui empêchent les produits pétroliers de pénétrer dans le sol.

Comment se développe le réseau de stations-service dans les pays de la CEI ?

Nos stations-service opèrent au Tadjikistan, en Ukraine, au Kirghizistan, au Kazakhstan et en Biélorussie. Chaque marché est différent. Par exemple, au Kirghizistan, la formation d'un réseau est terminée (116 stations sous la marque Gazpromneft sont en service), et nous nous sommes concentrés autant que possible sur l'amélioration du niveau de service et de la qualité des services. Le réseau se développe activement au Kazakhstan. 41 stations ont été achetées et construites dans ce pays. Au Tadjikistan, nous avons 25 stations-service, en Biélorussie - 40. Dans ces pays, le nombre de stations-service augmentera également.

L'année dernière, nous sommes entrés sur le marché de détail ukrainien des produits pétroliers en utilisant un système de franchise. Il existe désormais quatre stations-service sous la marque Gazpromneft sur l'autoroute Kyiv-Odessa, qui répondent aux normes et exigences uniformes de notre réseau. Nos spécialistes vérifient régulièrement la qualité du carburant et le niveau de service dans les stations-service ukrainiennes de Gazprom Neft. Parallèlement, nous étudions la possibilité de créer notre propre société de distribution et notre propre réseau de stations-service dans ce pays.

Au fait, si nous parlons du développement du réseau, j'aimerais savoir quel est le succès du lancement de produits connexes sur le marché?

D'une manière générale, la sortie de marchandises sous votre propre marque et leur vente dans les stations-service est l'une des tendances importantes dans le développement des affaires connexes. Ces produits deviennent un outil de promotion des marques de distribution. Dans le même temps, l'entreprise peut contrôler strictement leur qualité, assurer une disponibilité constante dans les magasins et des prix de vente optimaux.

Gazprom Neft produit des produits sous deux de ses propres marques - le réseau de stations-service Gazpromneft et la marque de carburant premium G-Drive. Dans le même temps, je tiens à souligner que Gazprom Neft a développé une stratégie selon laquelle la vente de produits connexes dans les stations-service rendra non seulement le réseau de stations-service plus attrayant pour les clients, mais deviendra également un commerce de détail efficace. D'ici 2020, la part des ventes de biens et services autres que les combustibles devrait être multipliée par plusieurs, et les revenus des activités connexes devraient couvrir une part importante des coûts d'exploitation du commerce de détail. Il y a des raisons à une telle stratégie: en 2011, les revenus de la vente de produits et services connexes dans les stations-service Gazprom Neft en Russie ont augmenté de 65%, en 2012 année - encore de 49 %.

Dans quelle mesure réussissez-vous à promouvoir le carburant de marque ?

Aujourd'hui, l'essence premium G-Drive 95 est vendue dans toute la Russie. Dans les stations-service où il est vendu, sa part dans les ventes de 95e essence est de 30 %. Les résultats élevés de la promotion de ce carburant nous ont permis de mettre sur le marché G-Drive avec un indice d'octane de 98. Ses ventes ont commencé en mars 2013 à Ekaterinbourg et dans la région de Sverdlovsk. Cette année également, la marque de carburant premium G-Drive a reçu le prix Brand of the Year/EFFIE.2012, qui récompense les projets les plus aboutis dans le domaine de la création et de la promotion de marques dans leurs catégories de produits. Une autre étape importante dans la promotion du carburant G-Drive a été la conclusion d'un accord de partenariat stratégique avec Nissan. C'était une décision importante pour nous, à la suite de laquelle Gazprom Neft est devenu le fournisseur exclusif de carburant G-Drive pour le premier ravitaillement en carburant des véhicules Nissan. En un an seulement, nous remplirons environ 50 000 voitures fabriquées à l'usine de Saint-Pétersbourg avec du carburant de nouvelle génération, et lors de l'ouverture du réservoir d'essence, le propriétaire verra immédiatement un autocollant "Nissan recommande le carburant G-Drive".

Quel est le volume des ventes de carburants au gaz naturel en 2012 ? Et combien de stations de distribution de gaz l'entreprise possède-t-elle actuellement ?

Gaz d'hydrocarbures liquéfiés (LHG) - plus de 93 000 tonnes et gaz naturel comprimé (GNC) - environ 8 000 tonnes.Maintenant, en Russie, la part de la consommation de GPL et de GNC dans la structure des carburants est relativement faible et ne dépasse pas 4 %.

À l'avenir, jusqu'en 2020, la consommation de GPL pourrait croître à peu près au même rythme que la consommation de carburant liquide. Quant au GNC, le principal potentiel de sa consommation se concentre dans grandes métropoles, en particulier à Moscou et à Saint-Pétersbourg. La consommation de GNC d'ici 2020 pourrait être multipliée par 10 par rapport au niveau actuel, c'est-à-dire jusqu'à environ 4 milliards de m3 par an.

Le GPL est vendu via le réseau de stations-service Gazprom Neft dans les régions de Moscou, Tver, Nizhny Novgorod, Omsk, Sverdlovsk, Kemerovo, Novosibirsk, dans le sud Région de Tioumen, dans la région du Nord-Ouest et le territoire de Krasnodar. Dans 89 de nos stations, vous pouvez faire le plein d'essence. 85 stations vendent du GPL et 4 du GNC. Nous prévoyons de mettre en service des complexes de remplissage multi-carburants (MAZK) - avec de l'essence, du diesel et du carburant à essence. Le premier MAZK Gazpromneft a ouvert fin 2012 à Saint-Pétersbourg. Plusieurs autres stations-service ouvriront dans les régions du Centre et du Nord-Ouest, notamment le long des autoroutes fédérales M1 et M10.

Gazprom Neft PJSC (emplacement : 190000, Saint-Pétersbourg, Galernaya St., 5, lit. A), qui est le détenteur des droits d'auteur de l'Œuvre, (ci-après dénommé le Concédant)

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En période de ralentissement économique pour les entreprises opérant sur le marché de la consommation, le maintien de la fidélité des clients devient particulièrement important. L'un des plus grands acteurs du marché sibérien du carburant, avec sa propre base de production dans la région, est le réseau de stations-service Gazprom Neft (GPN). Il est largement représenté à Omsk, Novossibirsk, Régions de Kemerovo L'entreprise se développe également activement dans les régions voisines. Alexander Krylov, directeur régional des ventes de Gazprom Neft PJSC, a expliqué comment garder un acheteur sur le marché du carburant, la concurrence et les coûts de commercialisation.

- Combien de concurrence a augmenté sur le marché du carburant au cours de la dernière année ?

En cas de crise, la concurrence augmente toujours, le marché des vendeurs se transforme en marché des acheteurs. Les joueurs sont plus agressifs et cherchent à gagner un client à l'aide d'une politique de prix.

Si vous conduisez à travers les régions, vous pouvez remarquer la prédominance de l'un ou l'autre réseau de stations-service. Par exemple, à Omsk, Novossibirsk, le réseau de stations-service GPN prévaut, dans le territoire de l'Altaï - Rosneft. Il peut y avoir un sentiment que les territoires sont divisés entre de grandes sociétés. Sur quoi êtes-vous guidé lorsque vous prenez la décision de promouvoir le réseau dans une région particulière ?

Notre réseau de stations-service vend notre propre carburant, c'est pourquoi l'emplacement des raffineries de Gazprom Neft est pour nous d'une importance primordiale. La plus orientale d'entre elles est la raffinerie d'Omsk, c'est lui qui fournit de l'essence et du diesel aux stations-service de la Sibérie district fédéral. Cette usine est l'une des plus puissantes et modernes du pays, et nous pouvons, à notre tour, garantir aux clients des stations-service la sécurité de la qualité du carburant d'usine grâce à un schéma logistique transparent et à un contrôle à chaque étape de la livraison.

L'année dernière, Gazprom Neft est entré dans la République de l'Altaï avec son réseau de stations-service et a renforcé sa présence dans le territoire de Krasnoïarsk. Pourquoi ces régions particulières ?

Nous considérons que le territoire de Krasnoïarsk et la République de l'Altaï sont prometteurs pour le développement. Fin 2015, nous avons loué 14 stations dans le territoire de Krasnoïarsk, et maintenant nous devons évaluer leur efficacité. La République de l'Altaï est l'une des régions les plus populaires du tourisme intérieur. Le flux d'automobilistes venant des stations locales en provenance des régions voisines et au-delà augmente d'année en année. On peut dire que nous répondons aux besoins de nos clients, car la question de la qualité du carburant et du service pour ceux qui ont parcouru des centaines voire des milliers de kilomètres au volant de leur propre voiture est la garantie d'un voyage confortable.

- Quelle est la part de marché de l'entreprise en Sibérie aujourd'hui ?

Dans le segment de détail - 30%. À l'heure actuelle, nous avons 390 stations-service dans le district fédéral sibérien.

- Dans les conditions de la crise, d'après vos observations, le pouvoir d'achat a-t-il baissé ?

Avec un ralentissement développement économique Naturellement, la solvabilité de la population a également diminué, ce qui ne pouvait qu'affecter le comportement des consommateurs. Le facteur prix est devenu plus important, mais en même temps, les gens ont appris à apprécier la qualité, donc le plus pertinent est le rapport prix/qualité.

- S'il n'y a aucun moyen d'annoncer une remise importante, comment pouvez-vous attirer un acheteur ?

Confiance, je suppose. Trop de rabais signifie que vous avez surfacturé le prix en premier lieu. Les bonus que nous retournons à nos clients dans le cadre du programme de fidélité sont une sorte de gratitude pour le choix et la confiance. Et ces chiffres sont directement proportionnels : plus vous achetez chez nous, plus vous économisez.

Depuis début 2016, vous avez mis à jour la plateforme du programme de fidélité, et si de nombreuses entreprises proposent des cartes de fidélité à leurs clients, vous avez décidé de les commercialiser. Quelles conditions attirent les clients vers vous ?

En un mois et demi, nous avons vendu plus d'un million de nouvelles cartes bonus "On Our Way", et il y a de plus en plus de gens qui veulent les acheter, à certains endroits nous avons même un déficit, que nous remboursons rapidement . Contrairement aux programmes de fidélité tels que les compagnies aériennes, où les miles ne sont pas toujours faciles à transformer en billets, nos bonus sont de l'argent réel qui peut être converti en biens et services à tout moment. Le principe est le suivant : vous dépensez de l'argent, nous vous en rendons une partie sous forme de bonus, pour lesquels vous pouvez acheter à la fois du carburant et des biens et services dans nos stations-service.

Nous ne sommes pas les seuls sur le marché, la situation est absolument marchande, le client choisit parmi toute la variété des offres. Lorsqu'une personne achète une carte, nous savons avec certitude que notre programme est en demande. Et si un million de cartes ont été achetées en un mois, cela signifie qu'elles sont également populaires. Et, bien sûr, le fait d'acheter signifie que la personne utilisera la carte. Sur ce million, 85 % ont déjà effectué des achats avec la nouvelle carte.

Au cours de l'année écoulée, nous avons retourné plus de 6 milliards de roubles sur les cartes. sous forme de bonus. La fidélité nous coûte cher. Mais d'un autre côté, les clients ont bénéficié d'avantages réels et non mythiques.

-Le programme de bonus génère-t-il des bénéfices ou amortissez-vous les dépenses de marketing ?

Vous surestimez notre budget marketing. De plus, nous comprenons qu'aucun café ni brioche dans les stations-service ne peut vous attirer si le carburant est mauvais. Le réseau de stations-service Gazpromneft garantit la préservation des caractéristiques d'usine du carburant fourni par les propres raffineries de l'entreprise, et c'est pourquoi les gens viennent chez nous pour faire le plein. Et puisqu'ils sont là, pourquoi ne pas leur proposer autre chose ? Et ce n'est pas seulement rentable, c'est une partie sérieuse de l'entreprise. Avec une bonne planification, les produits et services connexes devraient couvrir entièrement la masse salariale des employés et, dans certains cas, la station-service serait rentable même sans carburant. Quant aux résultats, en deux ans dans ce domaine nous avons grandi de près de 50% et nous plaisantons même en disant que nous avons l'un des plus grands réseaux soi-disant "magasins de proximité" en Russie.

- Quels sont vos projets pour le développement de ce segment ? Vous avez déjà des produits co-brandés.

Désormais, dans les stations de notre réseau, nous vendons plus de 200 produits sous trois de nos propres marques. Le premier est Gazpromneft. Fondamentalement, ce sont des produits connexes de base de la demande quotidienne. G-Drive - produits du segment haut de gamme associés à notre carburant de marque. DriveCafé est notre troisième marque. En termes de ventes de boissons énergisantes G-Drive, nous avons depuis longtemps dépassé tous les concurrents - dans les meilleures périodes, nous avons vendu jusqu'à 80 000 canettes par mois. Nous avons commencé à concurrencer Red Bull sur les étagères de nos stations-service. L'idée est donc née de créer un produit commun, qui a été mis en œuvre. Le lancement de Red Bull pour G-Drive en 2015 a créé un précédent mondial pour le co-marquage avec Red Bull et a suscité une grande controverse. Nous ne comptons pas nous arrêter là et présenterons prochainement de nouveaux produits sous notre propre marque.

Vos dépenses marketing ont-elles augmenté ? Comment l'entreprise a-t-elle modifié la stratégie de son comportement sur le marché sous l'influence de la crise ?

Nous avons conservé nos activités traditionnelles, telles que les promotions fédérales pour les clients avec de bons prix. Littéralement la semaine dernière, nous avons résumé les résultats de la campagne d'hiver "Faites le plein comme un champion!", Au cours de laquelle 6 passionnés de voitures de différentes régions du pays ont reçu des voyages pour deux à Sotchi. Deux d'entre eux, soit dit en passant, sont des Sibériens.

De plus, comme vous le savez, nous avons un canal unique pour promouvoir le carburant premium G-Drive. C'est le sport automobile. En 2015, pour la première fois dans l'histoire du sport automobile russe, l'équipe G-Drive Racing a non seulement grimpé sur le podium, mais est devenue championne du monde FIA ​​​​WEC en course d'endurance. Grâce au succès du projet G-Drive Racing, nous avons pu réduire jusqu'à 30 % le coût de sa mise en œuvre. Mais cela n'est pas dû à une épargne forcée. C'est juste que notre succès sportif a rendu le projet attractif pour les sponsors, il s'est transformé en une marque qui génère des revenus.

- Selon votre évaluation, la division retail de l'entreprise est-elle prête pour la crise ?

En 2008, j'ai réalisé que le problème n'était pas dans la crise, mais dans votre capacité à vous adapter aux nouvelles conditions. Que se passe-t-il sur le marché en ce moment ? Les particuliers et les entreprises deviennent extrêmement conscients de leurs dépenses. Ils choisissent le meilleur au meilleur prix et analysent vraiment toutes les offres disponibles. Soit vous proposez à l'acheteur un produit compétitif, soit il partira. Ils ne nous quittent pas. Plutôt, au contraire. Cela signifie que nous faisons tout correctement et que nous essaierons de traverser la situation économique difficile sans perdre un seul client.

ENTREPRISE PRIVÉE

Krylov Alexandre Vladimirovitch

Né le 17 mars 1971 à Leningrad. En 1992, il est diplômé de la LMU (Leningrad), en 2004 - de la Faculté de droit de l'Université d'État de Saint-Pétersbourg, en 2007 - Moscow International lycée business "MIRBIS", MBA spécialité "management stratégique et entrepreneuriat". Il a également obtenu un MBA en commerce pétrolier de la Stockholm School of Economics.

De 1994 à 2005, il a occupé des postes de direction dans la JV russo-canadienne Petrobuild, CJSC City Real Estate Center, CJSC Alpol.

Depuis 2005, il occupe le poste de directeur adjoint de la direction des ventes chez Sibur LLC. En 2007, il est passé au poste de chef du département d'approvisionnement en produits pétroliers de Gazprom Neft. Depuis décembre 2009 - Directeur des ventes régionales de Gazprom Neft.

En octobre 2014, il a reçu le prix Aristos, devenant le premier dans la nomination du meilleur directeur commercial.

PROFIL DE L'ENTREPRISE

PJSC Gazprom Neft

Société pétrolière intégrée verticalement dont les principales activités sont l'exploration et le développement de gisements de pétrole et de gaz, le raffinage du pétrole et la production et la commercialisation de produits pétroliers. Les réserves prouvées d'hydrocarbures selon la classification SPE (PRMS) de la société s'élèvent à 1,44 milliard de tonnes d'équivalent pétrole, ce qui place Gazprom Neft sur un pied d'égalité avec les 20 plus grandes compagnies pétrolières du monde.

La structure de Gazprom Neft comprend plus de 70 entreprises de production, de raffinage et de commercialisation de pétrole en Russie, dans des pays étrangers proches et lointains. L'entreprise traite environ 80 % de l'huile produite. En termes de raffinage du pétrole, c'est l'une des trois plus grandes entreprises de Russie et en termes de production, elle se classe au quatrième rang. La société opère dans les plus grandes régions pétrolières et gazières de Russie : Khanty-Mansiysk et Yamalo-Nenets régions autonomes, Tomsk, Omsk, Régions d'Orenbourg. Les principales installations de traitement sont situées dans les régions d'Omsk, de Moscou et de Yaroslavl, ainsi qu'en Serbie. En outre, Gazprom Neft met en œuvre des projets de production en Irak, au Venezuela et dans d'autres pays. Les produits Gazprom Neft sont exportés dans plus de 50 pays et vendus dans toute la Fédération de Russie et à l'étranger par le biais d'un réseau de ses propres sociétés de distribution. Le réseau de stations-service de la société comprend près de 1,75 mille stations en Russie, dans les pays de la CEI et en Europe.

Interviewé par Alina Ilyina

Alexandre Krylov :

"La plupart des startups ne sont pas prêtes à être des entrepreneurs"

RODION BOLOTOV

nikita attention pour inc.

Alexander Krylov : « La plupart des startups ne sont pas prêtes à être des entrepreneurs »

RODION BOLOTOV

nikita attention pour inc.

Gazprom Neft a lancé le deuxième programme StartupDrive pour les startups du transport et de la logistique. Dans l'entreprise elle-même, l'accélérateur est considéré comme faisant partie d'un grand projet de travail sur les innovations, qui se développe depuis plusieurs années. Dans une interview avec Inc. Le directeur régional des ventes de Gazprom Neft Alexander Krylov a expliqué comment l'entreprise a appris à transformer ses employés en entrepreneurs et ce que l'accélérateur apportera aux start-ups.

A propos de la digitalisation : les données et le carburant sont la base de l'écosystème

Gazprom Neft s'est toujours intéressé à la numérisation. Chaque compagnie pétrolière a deux composantes principales : l'amont et l'aval. En amont se trouvent l'exploration et l'exploitation minière. Aval - transformation et commercialisation des produits finis. En fait, ce sont deux entreprises sous la même marque : des processus différents, des profils d'employés différents, une culture d'entreprise différente. Mais comme il y a toujours eu une lutte pour l'efficacité des entreprises, la numérisation a commencé ici et là lorsqu'elle est elle-même apparue. « Numéro » .

Pour moi, la numérisation d'une entreprise se compose de deux éléments : les personnes et la disponibilité technologique pour mettre en œuvre de nouvelles idées. Et mes objectifs en tant que manager étaient de fournir l'infrastructure informatique et l'équipe de données, de créer l'environnement organisationnel pour les données et l'innovation numérique et de changer la culture d'entreprise. Ce dernier est particulièrement vrai pour le niveau intermédiaire de gestion.

La numérisation et l'automatisation des activités sont des maillons différents dans la même chaîne. Au début, avec l'aide du numérique, nous avons automatisé les processus de production et commerciaux, puis nous avons commencé à collecter et à stocker des données, et maintenant nous apprenons à les utiliser. Par exemple, toutes les analyses prédictives sont basées sur l'utilisation correcte des données.

Le client sur la route est notre principale valeur. Nous emballons et livrons le carburant où et quand il est nécessaire. Et aujourd'hui le client numérique vit dans son smartphone. Il choisit le fournisseur qui lui offre le service le plus pratique et le plus personnalisé. Et notre tâche - construire un écosystème pour lui, fournir une gamme élargie de services et de biens. Nous avons besoin d'un canal de distribution garanti qui nous permettra d'expédier des produits quotidiennement. Vous devez connaître votre client et le garder dans le canal. Par conséquent, nous ne nous contentons pas de fournir du carburant, il est maintenant important pour nous que le client ne rencontre pas de problèmes sur la route.

Nous avons toujours compris que les données sont l'avenir de l'entreprise. C'est une histoire que l'on peut appeler "Quality Data as a Service", notre volonté de réponse rapide marché avec des outils flexibles basés sur le Big Data et la Business Intelligence. Capacité à prendre des décisions basées sur des données. La possibilité de faire de nouvelles choses au moindre coût. C'est une question de survie et de flexibilité, d'efficacité et de délai de commercialisation des nouveaux produits.

Plus nous collectons de données sur nos clients, mieux nous apprenons à les connaître et plus nos offres sont personnalisées. Par exemple, dans un premier temps, avec l'aide de la digitalisation, nous avons facilité le ravitaillement des camionneurs en carburant. Et puis on s'est rendu compte qu'ils ont de nombreux besoins sur la route que l'on peut satisfaire à partir de notre plateforme : se garer, faire le plein d'AdBlue (un liquide qui réduit les émissions de substances nocives d'un moteur diesel) ou de liquide lave-glace, utiliser un péage route, dormir à l'hôtel ou passer par un magasin de pneus. Toutes ces fonctions constituent déjà un écosystème à part entière, il ne s'agit plus seulement d'une application de vente de carburant. Le résultat a été une plate-forme pour l'interaction des différents acteurs du marché.

Gazprom Neft et les données

2011. Lancement du système de gestion des données clés en tant que squelette de rapport de gestion. Les données de base sont des informations fiables sur les clients, les produits, les contreparties et Véhicules. Le benchmarking qualitatif des indicateurs pour toutes les régions a immédiatement donné un résultat tangible en termes d'efficacité.

année 2013. Lancement d'un système de BI unifié. Grâce à la Business Intelligence, une terminologie unique, des data marts communs et un environnement d'échange d'idées analytiques pour tous les départements sont apparus. En 4 ans de développement, le système BI de l'activité commerciale de l'entreprise est devenu l'un des plus fonctionnels de Russie, et le centre de compétences BI interne a remplacé les sous-traitants externes par sa propre expertise dans la création d'analyses flexibles.

2018 année. Lancement du lac de données. Initiatives d'analyse complètes, années de données et d'engagement sources externes a exigé la création d'une infrastructure pour le Big Data. Le « lac de données » traite toutes les transactions des clients et calcule les segments de clientèle, analyse les journaux des applications mobiles et les commentaires des clients, examine les données de vidéosurveillance dans les stations, les incidents sur le chemin d'un produit d'une usine au réservoir d'un client, y compris même des éléments tels qu'un conducteur de camion-citerne portant ou non sa ceinture de sécurité. Le Data Science Competence Center apparaît et la recherche d'efficacité basée sur des modèles mathématiques avancés commence dans des bacs à sable analytiques.

année 2019. Projets de gouvernance des données et de documentation sur les données. La gestion des données est la base de la démocratisation des données et du développement durable de solutions analytiques complexes. L'intégration complète de la gouvernance des données avec le "lac de données" permet un contrôle fiable de l'origine des données et des modèles analytiques, jusqu'à l'introduction d'éléments d'intelligence artificielle, lorsque l'algorithme prend une décision pour une personne.

Nos systèmes de traitement et d'analyse de données sont prêts à être construits décisions difficiles qui leur permettront d'en tirer une valeur ajoutée. Le « lac de données » et le système de gestion des données sont à la base du développement, de nouveaux modèles de gestion et de nouveaux produits. Déjà, 50% de tous les projets et initiatives analytiques sont mis en œuvre sur leur base, en 2020, il y aura 75% de tels projets. C'est notre part matérielle pour poursuivre l'innovation et le développement des écosystèmes clients.

La prochaine étape est le développement complet de solutions basées sur les données que nous avons accumulées.À mon avis, pour que ces solutions apparaissent constamment dans l'entreprise, il est nécessaire de construire un système efficace de travail avec les innovations, qui attirera à la fois de nouvelles idées de l'extérieur et contribuera à développer les propositions des employés de l'entreprise.

Je crois que la plupart des innovations commerciales devraient être initiées par les personnes qui dirigent l'entreprise. Chaque production est un processus unique que seuls ceux qui travaillent sur ce site comprennent. Ils connaissent les caractéristiques de l'équipement, les forces et les faiblesses de la production, ils voient des opportunités de croissance. Nous sommes donc arrivés à la nécessité de développer entrepreneuriat national.

À propos de l'entrepreneuriat national : c'était pire avant

Il est important que les employés de l'entreprise sachent que tout ce qu'ils proposent peut être facilement testé, développé et mis en œuvre au cours du processus. Pour moi, un entrepreneur interne est une personne qui n'est pas indifférente à son travail, qui essaie de le rendre meilleur et plus efficace.

La capacité d'innovation d'une entreprise et sa volonté de prendre des risques dépendent avant tout de la direction générale. Une grande entreprise est un modèle sans risque par défaut, mais les risques peuvent être minimisés en créant des "bacs à sable", des zones spéciales allouées au pilotage de nouvelles solutions.

Le modèle d'entreprenariat d'entreprise en « GazpromNeft» développé par étapes. Tout d'abord, nous avons lancé le format « Usine à idées » : les employés ont formulé des idées, un comité spécial a identifié les plus viables d'entre elles - puis ils ont essayé de les mettre en œuvre. Cependant, toutes les bonnes idées n'ont pas pu être pleinement mises en œuvre, car les employés n'ont pas été retirés de leurs plans de production. L'introduction d'innovations nécessitait des emplois supplémentaires et les gens manquaient à la fois de motivation et de temps.

Puis nous sommes passés au format de travail suivant - une fois tous les 3 mois, tout collaborateur peut proposer un projet de pitch. Lors des pitchs, ils se font concurrence, et si le projet est approuvé, alors son auteur devient propriétaire du produit. Il obtient un peu d'argent pour développer un MVP et tester une hypothèse de produit dans un environnement commercial et montre le résultat sur la prochaine démo. Ensuite, nous prenons une décision sur le développement du projet. Il est important que maintenant le propriétaire du produit soit relevé de ses tâches routinières, nous stimulons ainsi ses capacités entrepreneuriales.

De plus, il y a 2 ans, j'ai divisé l'entreprise en deux circuits : Run et Change. Exécuter, comme son nom l'indique, - c'est l'activité de streaming actuelle de l'entreprise. And Change est une sorte de laboratoire, notre cluster agile, où les équipes deviennent des micro-entreprises, avec leur propre P&L (profit & loss report), créent et améliorent leurs produits, attirent des développeurs tiers. Naturellement, les horizons et l'approche du travail changent.

Quand on a lancé les pitchs, il y avait un parti pris assez vite pour les idées,- les gens ont apporté des idées, fait des pitchs, mais n'étaient pas encore responsables du résultat pour l'entreprise. En conséquence, il y avait des idées pour une idée, avec des résultats imprévisibles. Nous avons réalisé que Run et Change sont les deux faces d'une même entité. Les innovations ne doivent pas seulement être inventées, elles doivent être transmises au client, intégrées à l'entreprise.

Auparavant, on se réjouissait de l'apparition même des initiatives, car il n'y en avait pas. Quand il y avait suffisamment d'idées, nous avons appris à nos entrepreneurs internes à prendre leurs responsabilités, introduit des KPI. Si vous voulez que votre idée soit remarquée, soyez prêt à atteindre certains indicateurs commerciaux et soyez responsable de ceux-ci. Maintenant, si un employé propose une idée application mobile, il doit assumer certaines obligations : le nombre de téléchargements, le nombre de ventes ou de transactions. Si les indicateurs ne sont pas atteints dans les trois mois, nous analysons lors d'une réunion d'une commission spéciale quels sont les succès et s'il est judicieux de continuer à travailler davantage. Si les indicateurs ne sont pas satisfaisants, le projet est clôturé.

Stations-service.GO : de 9 000 à 4 millions de litres de ventes par an

Décembre 2018. Gazprom Neft a lancé l'application AZS.GO, qui permet de payer le carburant dans les stations du réseau Gazprom Neft. L'application a été développée pendant 4 mois, au début elle était prise en charge par 100 stations-service à Moscou et à Saint-Pétersbourg. Au cours du premier mois de travail, 9 000 litres de carburant ont été commandés via les stations-service.GO.

Décembre 2019. Chaque mois, 4 millions 200 litres de carburant sont commandés via les stations-service.GO. Le nombre de commandes augmente mensuellement de 20 à 30%, l'audience active de l'application mobile est de plus de 300 000 utilisateurs. Le paiement en ligne pour le ravitaillement en carburant est disponible sur tout le réseau Gazprom Neft en Russie.

À propos des startups : ne recherchez pas l'argent, mais l'échelle

À ma connaissance, le secteur bancaire en Russie est moins compétitif que le marché du carburant. Nous opérons dans un marché hautement concurrentiel où 4 grandes entreprises se battent pour leurs clients.Ainsi, en plus de nos propres équipes - des micro-entreprises au sein de l'entreprise - les idées doivent être recherchées à l'extérieur, dans le monde des entrepreneurs et des start-up. ups, y compris dans des domaines connexes. Pour nous, la capacité à travailler avec des startups est une question d'efficacité et de compétitivité.

J'ai vu beaucoup de startups dans Ces derniers temps aucun d'entre eux n'est prêt à être entrepreneur. En Russie, peu de startups se développent en business, car les startups n'ont pas encore les compétences nécessaires : elles ne savent pas gérer un projet, calculer l'économie, et ne connaissent pas les subtilités juridiques. Et je crois que l'une des tâches les plus importantes des grandes entreprises est d'aider les startups à acquérir ces compétences, à pérenniser leur activité.

Vous devez venir à nous non pas pour l'argent, mais pour l'échelle. Selon mon ressenti, le principal problème d'une startup est qu'elle n'a le plus souvent pas d'économie unitaire. Ils ont une idée, la demande du marché est confirmée, mais il n'y a pas d'échelle. Notre tâche est de leur donner une échelle, donc en avril de cette année, lors de la Journée de la cosmonautique, nous avons lancé le premier ensemble dans StartupDrive, un accélérateur de startups. 200 entreprises ont participé à la sélection, 5 startups russes engagées dans des développements dans les domaines du transport de fret, du taxi, de l'autopartage, de l'évacuation, de l'assurance transport sont devenues les finalistes. Nous prévoyons d'intégrer prochainement deux sociétés - Cartaxi et Rent-a-ride - dans notre plateforme.

StartupDrive 2.0 : ensemble ouvert

StartupDrive by Gazprom Neft a lancé le recrutement pour le deuxième programme d'accélération des startups dans les domaines de la logistique, du transport de marchandises, des services en ligne pour les chauffeurs, de l'autopartage, des infrastructures de stations-service et des technologies de vente au détail, ainsi que d'autres produits liés au marché des transports.

La sélection au programme est ouverte, les participants potentiels peuvent postuler via le site officiel www.startupdrive.ru. L'admission ouverte au programme sera soutenue par Disruptive.vc et se terminera le 20 décembre 2019. Les résultats de la sélection seront annoncés le 24 janvier 2020. Un intensif de trois mois sera organisé par 10 startups.

Nous ne travaillons pas avec des idées, nous attendons donc au moins un MVP des participants à l'accélérateur. Il est important pour nous qu'une startup ait un MVP mature et que le besoin que ce MVP comble soit confirmé par les utilisateurs. Autrement dit, ils doivent avoir des hypothèses de produit confirmées, un MVP mature et, de préférence, des premiers clients. À ce stade, nous comprenons que nous pouvons aider une startup à affiner son produit, à développer sa base d'utilisateurs et à améliorer son activité. S'il n'y a pas de produit, l'aider à se développer et à entrer sur le marché est un long processus.

Nous sommes intéressés à aider les startups qui ont le potentiel de développer notre entreprise et son écosystème. Nous nous efforçons de diversifier horizontalement nos activités en offrant aux clients de nouveaux services connexes qui ne sont pas directement liés au réseau de stations-service. Le programme d'accélération permet de comprendre l'intérêt du produit pour les utilisateurs, nos clients. Après l'achèvement du premier programme d'accélération, il est devenu clair que le format était un succès pour l'entreprise et pour les startups. Par conséquent, je le répète, notre objectif est de faire évoluer une startup, pas d'y investir, bien que je n'exclue pas cette possibilité si nous nous intéressons au modèle économique d'une startup en particulier.

Le programme d'accélération maintient nos employés en forme, développant l'entrepreneuriat interne. Les gens commencent à voir plus largement les choses, le client et ses besoins, et commencent à voir des opportunités pour répondre à ces besoins.

Partenariat à long terme, par exemple en tant qu'actionnaire minoritaire. L'entreprise donnera à la startup une ressource : une clientèle ou des conditions particulières de coopération.

Quelle est la situation actuelle sur le marché de détail des carburants automobiles ?

Je dirais que la situation n'est pas facile. Le marché a changé : depuis la fin de l'année dernière, il se comporte de manière atypique. C'est pendant la période qui a toujours été la plus rentable pour le commerce de détail - et ce sont le dernier et le premier trimestres - que cette année la marge a atteint son maximum. Littéralement. Nous n'avons pas enregistré de perte dans le commerce de détail, même au cours du premier trimestre, le plus difficile. Mais nous avons aussi gagné, pour être honnête, un peu. Je considère la situation actuelle davantage comme une raison de se mobiliser et une sorte de test. Pour cette raison, nous avons changé le modèle d'organisation de l'activité commerciale afin qu'il soit possible de travailler dans toutes les conditions du marché.

Qu'est-il arrivé? Pourquoi le marché a-t-il si radicalement changé ?

Le marché évolue principalement en raison de la quantité de produits pétroliers. Cette année, le produit sur le marché est devenu plus petit. Pourquoi est-ce arrivé? Car plusieurs facteurs ont joué en même temps. Premièrement, la prochaine étape de l'introduction de la manœuvre fiscale a commencé. Pour la plupart, les raffineries russes ont été modernisées et ont augmenté la profondeur du traitement. Mais il existe encore des usines dans le pays où la part du fioul dans le bilan total des produits pétroliers atteint 40 %. Pour eux, un nouveau cycle est devenu critique - la transformation est devenue non rentable. Ils ont commencé à réduire la production pour le marché intérieur. Les exportations - qu'il s'agisse de pétrole brut ou de diesel - sont devenues plus rentables pour eux.

Tout cela s'est produit dans le contexte du départ d'un certain nombre d'usines pour des réparations et une reconstruction programmées. Mais si le marché était prêt pour la réduction prévue des volumes - des réserves ont été créées à l'avance et des mesures ont été prises pour reconstituer la ressource manquante, alors ce n'était pas pour une ressource supplémentaire.

Il y a moins de produits sur le marché. Le prix de gros a augmenté. Les marges des détaillants se sont effondrées. L'augmentation de la taxe d'accise sur le carburant a exacerbé la situation.

Pensez-vous que c'est à long terme ?

Je ne pense pas que cela importe beaucoup que cela dure ou non. La marginalité dans le commerce de détail est faible en principe. Nous partons de cela. Par exemple, tant aux États-Unis qu'en Europe, la marge au détail de l'essence n'a pas dépassé 6 à 8 % depuis longtemps. C'est désinvolte. En Russie l'an dernier, la marge de l'essence dans le commerce de détail était de 11 % en moyenne sur l'année. À année actuelle Nous pouvons dire que nous nous sommes approchés de la norme internationale. Mais ici, il est important de comprendre que la marge n'est pas encore un revenu. C'est, grosso modo, la différence entre le prix d'achat et le prix de vente au consommateur final. Il « protège » tous les coûts directs et indirects supportés par la station-service. Au mieux, 2 à 2,5 % vont au bénéfice du commerce de détail. C'est si nous parlons de marge d'EBITDA.

Une question naturelle se pose : ces 2 % valent-ils l'argent et les efforts qu'une compagnie pétrolière consacre au développement de son propre réseau de distribution ? Pourtant, la vente au détail n'est pas l'activité principale des VIOC.

On ne se pose pas cette question. Vous comprenez, nous avons une production continue. S'il n'y a pas de ventes, la production s'arrête. Et notre propre réseau de distribution est avant tout un canal de vente garanti. En Amérique, les compagnies pétrolières viennent de conclure que 2% n'est pas une raison pour maintenir leur propre réseau de distribution. Par conséquent, ils ont finalement abandonné leur propre commerce de détail. Mais ils pouvaient se le permettre. Parce qu'ils peuvent garantir des ventes constantes par des contrats longs et décennaux avec les propriétaires de points de vente.

Mais en Europe, la situation est différente. Il existe une réglementation antitrust plus stricte. Dans l'Union européenne, par exemple, la durée des contrats d'exclusivité pour la fourniture de carburant aux concessionnaires est limitée à cinq ans, autant que je m'en souvienne. Ainsi, afin de s'assurer un approvisionnement constant, la compagnie pétrolière a besoin de posséder des stations. Même là où de grands hypermarchés comme Carrefour et Tesco sont entrés sur le marché du carburant et les ont effectivement privés de rentabilité dans le secteur de la vente au détail. Afin de rivaliser d'une manière ou d'une autre, les compagnies pétrolières ont dû sérieusement s'occuper de l'efficacité de leurs propres chaînes de vente au détail.

Et en Russie, quel scénario vous semble le plus probable ?

Je ne suis pas prêt à parler pour l'ensemble du marché. Pour nous, nous voyons la solution dans la recherche d'un équilibre entre la garantie de ventes constantes et les coûts associés à sa fourniture. Notre tâche est de vendre le volume maximum avec des coûts minimum. Ce problème est résolu à plusieurs niveaux. D'abord au niveau des décisions organisationnelles et managériales. C'est à ce moment-là que les coûts sont réduits, par exemple en transférant les fonctions des stations-service à l'externalisation. Et un trafic et des revenus supplémentaires sont générés par le développement d'une composante non énergétique - un café, un magasin, etc. Le niveau suivant est plus subtil. Pour gérer les coûts et attirer du trafic supplémentaire, nous utilisons une ressource partenaire. Le niveau suivant est numérique. Il s'agit de la création d'une plate-forme technologique unique pour toutes les ventes. Nous avons utilisé presque toute la ressource des décisions d'organisation et de gestion. Nous commençons maintenant à travailler en étroite collaboration avec des partenaires et à créer une plateforme de vente.

Qu'entendez-vous par travailler avec des partenaires ?

Je veux dire impliquer des partenaires dans la gestion opérationnelle de nos propres gares. Après la réorganisation, nous voyons la rentabilité non seulement dans tous les canaux. Nous voyons la rentabilité de chaque objet - c'est-à-dire chaque station-service individuelle. Et les raisons pour lesquelles une station a une rentabilité élevée, tandis qu'une autre en a une faible. Cela nous donne la possibilité de calculer le modèle de fonctionnement optimal pour chaque station - en fonction de l'emplacement, du trafic et du marché. Ce sont des réglages fins. Il existe un pool de stations qui fonctionnent aussi efficacement que possible sous notre propre gestion. Certaines stations seront plus efficaces si elles passent en mode automatique. Et il y a des gares pour lesquelles la solution optimale est de les confier à un partenaire pour la gestion opérationnelle.

Cette approche de la gestion d'un pool de stations propres est une pratique mondiale courante. C'est exactement la voie empruntée par les compagnies pétrolières européennes à l'époque. Par exemple, BP elle-même n'exploite qu'un tiers de ses stations. Les stations restantes sont exploitées par des partenaires.

Comment comptez-vous exactement impliquer les partenaires ?

Nous avons choisi trois modèles de base pour travailler avec des partenaires. La station est transférée à la direction du concessionnaire. La station est transférée à la gestion d'un commerçant professionnel. La station est transférée à la gestion opérationnelle entrepreneur individuel. Chacun des modèles a ses propres nuances. Mais le principe est le même pour tout le monde. L'entreprise gère les revenus - l'approvisionnement en carburant, et le partenaire gère les dépenses - l'exploitation des stations-service. Dans le même temps, le partenaire est directement intéressé à la fois à la croissance du pompage et à la réduction des coûts d'exploitation. Parce que son revenu en dépend. Nous menons des projets pilotes depuis 2014. Nous sommes satisfaits du résultat. Voyons quel sera l'effet de la mise à l'échelle. Dans tous les cas, nous n'allons pas céder toutes nos stations à des partenaires. Seulement ceux que le partenaire peut gérer mieux que nous, pour une raison ou une autre.

Y a-t-il des craintes que les partenaires ne soient pas en mesure de fournir les normes de qualité de service de l'entreprise et le produit lui-même ? Pas étonnant qu'ils disent - si vous voulez bien faire, faites-le vous-même ...

Nous nous réservons le contrôle qualité du carburant et du service. Ce n'est même pas discuté. Tous les partenaires sont soumis à une condition stricte - ils doivent se conformer à nos normes de fonctionnement internes.

Toutes les stations qui opèrent sous la marque du réseau de stations-service Gazpromneft sont contrôlées par nous de la même manière, selon une norme d'entreprise unique. Peu importe qui les gère - nous ou un partenaire.

Une autre question se pose : l'entreprise a une compétence très développée dans la « gestion des affaires auxiliaires », et possède sa propre marque non-carburant à succès. Pourquoi avez-vous besoin d'un revendeur professionnel ? Y a-t-il là une contradiction ou même un conflit d'intérêts ?

Il n'y a aucune contradiction. Il y a deux histoires complémentaires. Un détaillant professionnel opérant dans l'industrie, dans tous les cas, a plus d'opportunités et des compétences en termes d'organisation du travail du magasin qu'une compagnie pétrolière. Cela peut modifier qualitativement l'offre de marchandises à la gare. Et c'est du trafic supplémentaire et des litres supplémentaires du produit vendu. Nous ne donnons pas toutes les stations à la direction des détaillants. Seuls ceux dont la localisation permet de transformer le magasin de la station-service en un format « magasin de proximité » avec une gamme élargie de produits, y compris des produits frais. Nous pouvons le faire nous-mêmes. La question est pourquoi. Un professionnel le fera mieux et à moindre coût. C'est le premier.

Vous pensez donc que l'avenir de la distribution de carburants réside dans le développement de la composante hors carburant de l'activité ?

Le commerce hors carburant est une affaire privée. L'histoire principale est ailleurs. Nous avons commencé la conversation en disant que la vente au détail de carburant est une activité à faible marge. Sa rentabilité dépend directement de l'efficacité avec laquelle l'entreprise gère ses coûts. Par conséquent, l'avenir - c'est évident - pour une solution qui vous permettra de réduire les coûts par un multiple. Et je crois qu'il existe une telle solution - c'est une plateforme de vente. Nous avons un fabricant - une compagnie pétrolière. Il y a un produit. Il y a un consommateur. Il y a un point de remplissage. Il y a des partenaires et d'autres parties intéressées. La plate-forme dont je parle est une plate-forme numérique où n'importe quel acteur du marché reçoit instantanément la solution dont il a besoin. Le consommateur reçoit le produit sous certaines conditions. Partenaire - un contrat pour la gestion de la station. Station-service tierce - un contrat de fourniture de carburant. Etc. Et la compagnie pétrolière - propriétaire de la plate-forme - reçoit des ventes. Dans le même temps, les volumes se multiplient - en raison de la vitesse et du nombre de transactions. Et les coûts sont minimes.

Nous avons tous les principaux composants de la composante commerciale de la plateforme de vente. En fait, ce sont toutes nos activités - pas seulement la vente au détail, mais aussi les ventes en gros, les ventes aux entreprises, la livraison, le stockage, le transbordement et le contrôle de la qualité. Avec la composante technologique, c'est plus difficile - après tout, le degré d'automatisation et de pénétration des technologies numériques doit être très élevé. Mais nous y travaillons déjà.

Donc. Dès que nous combinerons les composants commerciaux et technologiques en un seul écosystème et y donnerons accès depuis la boucle externe, nous créerons une plateforme de vente. Une fois que nous l'aurons créé, nous changerons le paysage du marché. De cela, je suis convaincu. Parce que c'est un tout autre niveau de contrôle des coûts. Désormais inaccessible.