Lisa Adkins

Coaching d'équipe agile. Guide pour scrum masters, coachs agiles et chefs de projet en période de transition

Publié avec la permission de Pearson Education (Addison-Wesley Professional)

Nous remercions ScrumTrek représenté par Alexey Pimenov et Anatoly Korotkov pour leur aide dans la préparation de la publication.

Tous les droits sont réservés.

Aucune partie de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme que ce soit sans l'autorisation écrite des détenteurs des droits d'auteur.

Traduction autorisée du langue Anglaiseédition, intitulée Coaching Agile teams : a compagnon for scrummasters, Agile coachs, and project managers in transition, 1ère édition, ISBN 978-0-321-63770-4 ; par Adkins, Lyssa; publié par Pearson Education Inc., sous le nom d'Addison-Wesley Professional.

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© Traduction en russe, édition en russe, conception. SARL "Mann, Ivanov et Ferber", 2017

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Avant-propos de Mike Cohn

Le battage médiatique du Scrum Forum 2008 à Chicago était associé à un conférencier qui participait à l'événement pour la première fois. Lundi après-midi, elle a animé une session intitulée "Le parcours du chef de projet au coach agile". Et déjà mardi, il a été activement discuté.

La raison en est que la conférencière, Lissa Adkins, dont vous tenez maintenant le livre entre les mains, a elle-même fait sensation en livrant son discours sur le coaching agile avec passion, compétence et une érudition remarquable. Chef de projet de formation classique et responsable d'une grande entreprise au moment de son introduction à Agile, Lissa est le mentor idéal pour ceux qui souhaitent devenir un coach agile qualifié.

Regarder un entraîneur agile hautement qualifié est aussi intéressant que regarder un magicien. Et peu importe à quel point vous êtes attentif, vous ne pourrez toujours pas comprendre comment il le fait. Dans ce livre, Lissa nous emmène dans les coulisses et nous révèle les secrets de sa magie. Mais le plus surprenant, c'est qu'il ne s'agit pas d'un tour de passe-passe ou d'une carte dans votre manche. Au lieu de cela, vous découvrirez d'excellentes pratiques qui augmenteront le succès de votre équipe. Lissa divise la magie du coaching en certains concepts. Il explique non seulement la différence entre la formation, le coaching et le conseil, mais montre également quand et comment passer de l'un à l'autre. Lissa est prête à vous aider à choisir entre coacher une seule personne ou toute une équipe, ainsi qu'à déterminer les chances que le coaching ait un fort impact sur l'équipe.

En nous guidant comme un magicien au-delà des lapins blancs et des chapeaux noirs, Lissa montre comment démarrer une conversation difficile en utilisant des questions spécialement conçues pour amener les membres de l'équipe à parler de manière constructive d'un problème. C'est l'une de mes parties préférées du livre. L'auteur partage des conseils pratiques sur la coopération. C'est l'une de ses principales réalisations, car de nombreux travaux sur ce sujet affirment seulement que la coopération est nécessaire, mais sont muets sur la manière de la mettre en œuvre. Un outil tout aussi important offert par Lissa est la capacité de l'entraîneur à être consciemment passif, en observant l'équipe et en lui permettant de résoudre les problèmes par elle-même.

Mais parfois, les coachs agiles échouent, alors Lissa décrit huit options. situations difficiles dans lequel nous pouvons entrer. Au début de ma carrière, étant dans le rôle d'un expert et d'un "élément nodal du système", j'ai souvent commis des erreurs.

Je peux honnêtement dire que ces situations n'ont fait aucun mal, mais j'ai toujours du mal avec mon style de travail évaluatif.

Peut-être que vous aussi, vous vous révèlez parfois être un "espion", une "mouette" ou un "papillon" ou souffrez d'autres actions qui mènent à l'échec, ce que Lissa décrit. Heureusement, Lissa propose huit comportements réussis. Lisez le chapitre 11, Échecs du coaching agile, récupération et comportements réussis, pour savoir où vous pourriez vous retrouver.

Les véritables coachs agiles et scrum masters aident leurs équipes à accomplir plus qu'elles ne le peuvent par elles-mêmes. Devenir un coach agile qualifié, c'est comme maîtriser la magie, et vous devez commencer par apprendre certaines techniques. Par conséquent, l'essentiel est la pratique. Bien sûr, vous déciderez quelle pratique choisir, mais le livre vous aidera à vous lancer dans bonne direction, montrant comment les maîtres coachs agiles perfectionnent leur métier.

Mike Cohn,auteur de Scrum. Développement logiciel agile»

Avant-propos de Jim Highsmith

Tout d'abord, c'est un excellent livre ! J'ai lu beaucoup de livres sur Agile, des plans de travaux futurs, des manuscrits, etc. Ils avaient beaucoup de bonnes idées, mais il n'y avait pas de contribution solide au développement de cette méthodologie. Le livre de Lissa Adkins n'est pas comme ça.

Dans les articles Agile, je cherche des réponses à quatre questions. Le livre encourage-t-il de nouvelles idées ? Cela aide-t-il à rationaliser ceux qui existent déjà ? Les élargit-il ? Est-ce bien écrit ? Par exemple, le livre pionnier de Kent Beck, Extreme Programming, a rassemblé de nouvelles idées et redistribué celles qui existaient déjà.

Certains soutiennent qu'Agile n'a rien de nouveau, mais la combinaison de pratiques et de valeurs spécifiques dans la version de Kent semble originale. Quand j'ai lu pour la première fois Agile Estimating and Planning de Mike Cohn, je me suis dit : « Comment pouvez-vous écrire un livre entier sur ce sujet ? Beck et Fowler n'ont-ils pas abordé le sujet dans Extreme Programming ? en entier? Cependant, j'ai rapidement réalisé que le livre de Mike développait des idées existantes et les emmenait sur une voie différente, tout en en ajoutant de nouvelles.

Coaching Agile Teams fournit une plateforme efficace qui organise les idées et les pratiques existantes. En outre, il stimule l'expansion des frontières de la connaissance au sein des idées existantes. Enfin, il est écrit de manière très convaincante, avec des idées pratiques et des exemples expérientiels.

L'une des idées de Lissa qui résonne avec la mienne est que le coaching est défini par de multiples rôles : enseignant, mentor, personne, un résolveur de problèmes, navigateur de conflits, coach de performance.

La différenciation des rôles donne de la profondeur au travail de coaching. Par exemple, les mentors enseignent le sujet - les pratiques agiles, et les coachs encouragent l'équipe et ses membres individuels à apprendre les leurs. monde intérieur. L'expérience de Lissa en tant que coach de croissance personnelle apporte cette riche dimension à son travail et à son livre. De nombreux soi-disant coachs agiles s'avèrent être de simples mentors enseignant aux praticiens agiles. Le livre les aidera à devenir des entraîneurs de performance efficaces.

Pour ceux qui se considèrent comme un coach, un formateur, un mentor ou un facilitateur agile, ce livre offre des informations précieuses, des pratiques et des approches intéressantes pour vous aider à vous améliorer. Par exemple, voici une des déclarations de Lissa qui stimule le travail de réflexion : « Un scrum master qui va au-delà de la mise en place de pratiques agiles, face à une volonté consciente et inspirée de l'équipe de haute performance, c'est le coach agile. Dans le chapitre 10, "Le coach agile en tant que chef de file de la collaboration", Lissa explore la collaboration et la collaboration, des distinctions précieuses pour améliorer les performances de l'équipe. Chacune de ces idées ajoute de la profondeur au rôle d'un coach agile.

La deuxième catégorie de lecteurs de ce livre sont ceux qui occupent des postes de direction dans une organisation agile - un responsable, un propriétaire de produit, un scrum master, un coach, un chef de projet ou un responsable d'itération. Bien que le coaching soit le travail principal d'un coach, tous les dirigeants trouvent le temps de le faire. Beaucoup a été écrit sur les équipes auto-organisées, mais il y a trop peu d'informations sur la façon de vraiment devenir une telle équipe ou d'en aider une à émerger. Les dirigeants fournissent grande influence sur d'autres, le livre de Lissa les aidera à faciliter le processus de transformation en une équipe auto-organisée, car ils sont eux-mêmes plus flexibles.

Enfin, toute personne qui aspire à devenir un membre efficace de l'équipe bénéficiera de cette lecture. Je suis fan de Christopher Avery, auteur de Teamwork Is an Individual Skill. Il écrit : « Pour améliorer le travail d'équipe, je dois m'améliorer » et « Je suis responsable de toutes les relations au sein de ma communauté de projet. Cela signifie que l'amélioration des performances de l'équipe n'est pas seulement la responsabilité du leader ou de l'entraîneur, mais de tout membre de l'équipe. Le livre de Lissa aidera chacun à devenir un coach agile pour lui-même - améliorant l'équipe grâce à l'auto-amélioration. Le chapitre 3, « Enseignez-vous », est pertinent à la fois pour les membres individuels de l'équipe et pour les coachs agiles.

Vous avez déjà rencontré Scrum, XP, Lean et Kanban, vous savez ce qu'ils ont en commun, et vous comprenez quels problèmes ils résolvent. Si vous travaillez sur le développement de logiciels, vous avez remarqué au moins quelques éléments (pratiques, idées, changements d'attitude) qui peuvent aider votre équipe.

Maintenant vas-y et fais-le. Poussez votre équipe vers Agile maintenant !

Cela semble être une tâche presque impossible, n'est-ce pas ? Il y a une différence entre lire sur les valeurs, les principes, les visions du monde et les pratiques et les mettre en œuvre.

Certaines équipes, après avoir lu des livres sur Scrum ou XP, adoptent ces pratiques et obtiennent tout de suite d'excellents résultats. L'ensemble des neuf chapitres précédents est dédié à vous faire comprendre pourquoi cela est possible : de telles équipes ont déjà un état d'esprit compatible avec les valeurs et principes du Manifeste Agile et de la méthodologie. Ils adoptent Agile avec facilité car ils n'ont pas à changer d'état d'esprit. Si les choses dans votre équipe sont exactement les mêmes, vous avez de bien meilleures chances de succès.

Mais que se passe-t-il si votre état d'esprit est incompatible avec Scrum, XP ou d'autres méthodologies agiles ? L'environnement dans lequel vous travaillez vous empêche de réussir à appliquer les valeurs agiles ? Que se passe-t-il si la contribution de chaque participant individuel est valorisée au-dessus du travail d'équipe et que des sanctions sévères sont dues pour les erreurs ? Que se passe-t-il si l'environnement étouffe l'innovation ou si votre équipe n'a pas accès aux clients et à d'autres personnes qui peuvent vous aider à comprendre le logiciel que vous créez ? Tous ces éléments sont des obstacles à l'adoption d'Agile.

C'est quand il faut entraîneur agile- une personne qui aide l'équipe à mettre en œuvre Agile. Grâce à lui, chaque membre de l'équipe apprend une nouvelle attitude, une nouvelle vision du monde et surmonte les barrières psychologiques, émotionnelles et techniques qui entravent la mise en œuvre d'Agile. Les entraîneurs travaillent avec chaque membre de l'équipe pour comprendre non seulement « comment » appliquer la nouvelle pratique, mais également « pourquoi » l'utiliser. Ils aident l'équipe à surmonter le ressentiment naturel et même la peur du changement qui accompagnent ceux à qui l'on demande d'essayer quelque chose de nouveau au travail.

Il existe de nombreux exemples dans ce livre de personnes obtenant des résultats meilleurs que rien : une équipe met en œuvre des pratiques agiles, mais ses membres n'obtiennent que des améliorations marginales car ils ne changent pas vraiment d'avis ou d'attitudes envers le team building. En d'autres termes, l'équipe a besoin d'un état d'esprit agile pour obtenir de bons résultats avec la méthodologie agile. Les valeurs et principes Agiles décrits dans le manifeste aident l'équipe à acquérir le bon état d'esprit, et pour la même raison, chaque méthodologie propose ses propres valeurs et principes. Une équipe tire le meilleur parti de la mise en œuvre d'Agile lorsque l'état d'esprit de chaque membre de l'équipe est cohérent avec les valeurs et les principes du développement agile et la méthodologie spécifique qu'ils mettent en œuvre.

L'objectif d'un coach agile est permettre à l'équipe d'acquérir un état d'esprit plus flexible. Un bon coach vous aide à choisir la méthodologie la mieux adaptée à votre mentalité actuelle et présente à l'équipe les valeurs, les principes et les pratiques de la méthodologie afin qu'elle fonctionne pour ces personnes. En collaboration avec le coach, l'équipe commencera à mettre en œuvre des pratiques, puis les utilisera pour apprendre et assimiler des valeurs et des principes, changer progressivement d'attitude et acquérir la bonne vision du monde, ce qui aidera à aller au-delà de l'obtention de résultats meilleurs que rien.

Dans ce chapitre, vous découvrirez le coaching agile : comment les équipes apprennent, comment les coachs agiles les aident à changer leur état d'esprit pour faciliter la mise en œuvre de la méthodologie Agile, et comment un coach peut rendre votre équipe plus agile.

Description : Une équipe travaillant sur une application de caméra pour téléphone portable pour une organisation rachetée par une grande société Internet multidisciplinaire

Katherine est la première développeur

• Comprendre le rôle d'un coach agile
• Interaction avec les équipes, les managers et les parties prenantes au sein de l'entreprise
• Lancer des pistes agiles
• Compréhension des affaires
• Travailler avec le top management et les actionnaires : métriques et faits
• Meilleures pratiques culturelles, processus et choix de structure organisationnelle agile
• Agile Coach reste un coach. Mise à niveau des compétences de coaching (presque toute la journée)
• Suivi des transformations

A l'issue de la formation, vous :

• Comprenez qui est un coach Agile et obtenez un certificat Agile Coach :)
• Obtenir le format de lancement des flux de valeur
• Obtenir l'algorithme pour créer et faire fonctionner une équipe de transformation
• Apprenez à mieux vendre les problèmes aux entreprises
• Apprenez à créer une culture de responsabilité et à vous concentrer sur les résultats
• Comprendre comment utiliser les valeurs agiles au niveau de l'ensemble de l'organisation pour résoudre les problèmes organisationnels et développer l'entreprise
• Apprenez à poser des questions de coaching puissantes et à reconnaître les programmes MET des gens comme un coach professionnel.

Rabais de groupe :

• De 2 à 4 participants - 5% de réduction
• A partir de 5 participants ou plus - 10% de réduction

Le coût de la formation comprend :

• pauses café
• Obtention d'un certificat du consortium ICAgile - Agile Coaching
• Polycopié

Vous pouvez payer la formation :

• Selon un compte d'une personne morale (un acte sur la prestation de services est publié)
• Par carte bancaire (un ticket de caisse électronique est émis)

Entraîneur

Activiste de la pensée et des processus Agiles. Il possède une vaste expérience dans la création d'une culture et d'une atmosphère de confiance au sein des équipes.

Il a débuté sa carrière professionnelle en 2009 dans une petite société d'investissement en tant que développeur. Responsable de la mise en œuvre de 5 projets et de l'automatisation de l'ensemble de l'entreprise, à la tête d'une équipe pouvant aller jusqu'à 7 personnes. En 2012, il a été invité dans l'une des plus grandes sociétés informatiques russes, SKB Kontur, pour aider à créer la facturation interne de l'entreprise. Il est passé de chef d'équipe et architecte à responsable du développement, a aidé à gérer une équipe de 5 personnes au départ à 50 et à la distribution dans 3 bureaux (Ekaterinbourg, Izhevsk, Saint-Pétersbourg).

Depuis 2014, il se consacre au coaching Agile en entreprise : scaling de sa propre équipe ; Rôles de Scrum Master organiser des rétrospectives, des formations et des audits au sein de l'entreprise, ainsi que faire des présentations lors de conférences internes et externes.

En 2016, il décide de rendre le monde meilleur : il dépasse les frontières d'une seule entreprise et rejoint la sympathique équipe ScrumTrek. Depuis, il consacre environ 1 000 heures par an à des formations/ateliers et séances de stratégie. Participation à la transformation de plus de 20 entreprises, plus de 50 pilotes, ainsi qu'à 4 transformations d'entreprises entières. A formé plus de 50 coachs agiles fin 2018.

Depuis 2018, il assume le rôle de PDG de ScrumTrek : il se concentre sur les affaires, la finance, l'image de marque, le back office, la gestion et la croissance des entreprises. Toujours travailler avec les gens :)

Étant un humaniste jusqu'à la moelle des os, pourrais-je jamais penser que je serais sérieusement intéressé à apprendre les développements pratiques du domaine informatique ?
Mais la vie change si rapidement qu'il ne reste plus qu'à accepter son défi et essayer de nouvelles approches non seulement pour optimiser la production, inventer de nouvelles technologies, produits et services, mais aussi pour gérer efficacement les personnes.
De plus en plus, les managers doivent admettre que les méthodes classiques de travail avec les employés sont défaillantes. Bien sûr, de nombreux facteurs affectent l'efficacité de la gestion.

Cependant, les réalités modernes de la vie, telles que le multitâche, les exigences de rapidité d'exécution, le travail dans des conditions d'incertitude, la création projets innovants et produits, nécessitent un travail clair, coordonné et efficace de la part du manager et de l'équipe projet, ce qui n'est souvent possible qu'avec de nouvelles approches de management d'une telle équipe projet.

Et malgré le fait que l'approche agile est née et est activement utilisée dans l'industrie informatique, ses principes peuvent être parfaitement intégrés dans le travail de toutes les équipes de projet qui travaillent sur la résolution de nouveaux problèmes, non tâches typiques. Mais avant tout.

Comment est apparue l'approche agile et qu'est-ce que c'est ?

Souvent, les développeurs de logiciels ont du mal, surtout si le produit n'est pas standard. Cela signifie que les exigences de développement peuvent changer tout au long du processus de développement du produit. Et s'ils ne sont pas pris en compte, le résultat peut ne pas être celui qui plaira au Client.

Il y a quelques années, le délai de développement d'un produit logiciel pouvait être de 3 ans, alors qu'aujourd'hui il est de 3 mois ! La tâche des entreprises modernes est de mettre en œuvre des projets rapidement et efficacement ! Comment cela peut il etre accompli? Les équipes de développement ont dû reconsidérer les approches dans lesquelles elles travaillaient. Le fait est que le développement a été réalisé avant certaines étapes sur le principe de la mise en œuvre des projets en cascade. Tant qu'une étape n'était pas terminée, il était impossible de passer à la suivante.
Il n'était pas possible de tester et d'améliorer constamment le produit déjà en cours de développement du projet, car tout reposait sur le TK d'origine. Cette approche n'était pas du tout flexible et était associée à la bureaucratie et à une grande quantité de documentation en cours d'élaboration, qui devenait souvent sans objet au moment où le projet était terminé. C'est pourquoi, au lieu des approches classiques, des approches flexibles de gestion de projet ont été inventées qui ne nécessitent pas de coordination à long terme concernant les moindres changements dans le projet.
Ainsi est né le concept agile comme philosophie, qui combine les principes de toutes les méthodologies de développement logiciel flexibles. Ceux-ci incluent Scrum, Kanban, etc.

En 2001, grâce à une équipe de développeurs qui ont réalisé que vivre et créer comme avant devenait inefficace, le Manifeste Agile est né, contenant les principes de base du travail dans l'approche Agile.

Les principaux étaient :
1. Les gens et leur interaction sont plus importants que la technologie. Et le plus méthode efficace l'interaction et l'échange d'informations est une conversation personnelle.
2. Le produit fini est plus important que sa documentation écrite. Il est important de livrer un logiciel entièrement fonctionnel au client toutes les quelques semaines
3. Un dialogue constant avec le client dans le processus de développement du produit est plus important que les restrictions strictes prescrites dans le contrat
4. Être réactif au changement est plus important que de s'en tenir au plan d'action initial

Comme nous pouvons le constater, la volonté de changement, la valeur des personnes et l'accent mis sur les résultats peuvent être retracés dans ces principes.
De plus, la plus haute priorité est la satisfaction du client / utilisateur à l'aide de livraisons fréquentes et continues d'un produit qui lui est précieux, afin que des commentaires puissent être reçus pour des améliorations ultérieures du projet.

N'est-ce pas ce que vise toute équipe travaillant sur un projet ?
Merci, chers informaticiens, nous pouvons maintenant apprendre en toute sécurité de votre expérience !

Voyons à quoi ressemble cette approche dans la pratique. Et quid du coaching ?

Comme nous le savons, le coaching consiste toujours à construire l'avenir souhaité et à toujours travailler pour obtenir des résultats. Dans le processus de coaching, on utilise généralement des questions qui permettent à une personne de mieux comprendre la tâche à laquelle elle est confrontée, de voir les ressources et les moyens de la réaliser. Et si dans la version classique le coaching est travail individuel le coaching avec un client, puis le coaching d'équipe est utilisé dans le cadre du développement de projet, qui s'apparente beaucoup à la facilitation. De plus, le coaching agile nécessite généralement l'expertise du coach dans le domaine où il aide l'équipe à obtenir des résultats, de sorte que parfois le coach agile peut également agir en tant que mentor et mentor.
Le processus de coaching agile vous permet de rendre le travail de l'équipe transparent, bien coordonné et en même temps axé sur des objectifs spécifiques.

Exemple 1

Imaginez une journée de travail matinale qui commence chaque jour par 15 minutes Séances debout quotidiennes. Il s'agit d'une telle mini-réunion de tous les membres de l'équipe, où tout le monde se tient debout. Oui, c'est inconfortable. D'autre part, le risque de retarder l'événement est réduit Par conséquent, seules les choses les plus importantes qui feront avancer le processus de mise en œuvre du projet sont discutées.

A savoir, chaque membre de l'équipe se répond à 3 questions :
1. Ce que j'ai fait pour le projet
2. Qu'est-ce que je prévois de faire
3. Qu'est-ce qui m'empêche d'avancer ?

Une réunion aussi courte permet de détecter les processus parallèles, de comprendre l'étape du projet, les difficultés à résoudre et également d'augmenter la responsabilité de chaque employé envers les autres membres de l'équipe.
Il est important que la solution des points problématiques exprimés se produise plus tard, pas lors de la session de stand-up elle-même.
Le but d'une telle réunion est de garder l'accent sur l'étape actuelle et en même temps de regarder vers l'avenir. C'est-à-dire pour voir comment ce que fait l'équipe maintenant affecte la mise en œuvre du projet à l'avenir et, si nécessaire, ajuster le plan d'action à temps.

Exemple 2

Pour visualiser le processus d'exécution des tâches, vous pouvez utiliser un outil tel que Tableau Kanban.
Il peut se présenter sous la forme d'un véritable tableau avec des autocollants sur lesquels sont inscrites les tâches, ou sous une forme virtuelle, au cas où l'équipe travaille à distance.
S'il s'agit d'un tableau de tâches physique, les employés écrivent leurs tâches sur des notes autocollantes et les collent dans les colonnes appropriées, selon l'étape de la tâche. Ainsi, une image générale du travail sur le projet dans la période actuelle émerge, et une compréhension apparaît à quelles étapes du projet il y a des «goulots d'étranglement», où, par exemple, plus grand cluster Tâches.

Dans leur forme la plus simple, les étapes du projet peuvent être appelées :
1. Besoin de faire
2. En cours
3. Terminé

Vous pouvez également décomposer un peu les processus, de sorte que le tableau des tâches puisse ressembler à ceci :

Si nécessaire, vous pouvez visualiser sur le tableau d'autres étapes du projet spécifiques aux activités d'une équipe en particulier.

Au cours de la matinée Séances debout quotidiennes les employés, parlant du travail effectué et des travaux à venir, collent les autocollants d'une étape à l'autre et peuvent voir plus clairement ces moments qui rendent leur travail difficile.

Sur la base d'une telle analyse visuelle, des "tâches urgentes" peuvent émerger qui ralentissent le projet dans son ensemble. Ces tâches sont placées dans une colonne séparée sur le tableau de visualisation.
Cette activité vous permet de comprendre si ce projetêtre mis en œuvre dans les délais impartis ou des ressources supplémentaires, y compris temporaires, sont nécessaires. Dans ce cas, vous pouvez avertir le client à l'avance de l'ajustement à venir des conditions et ne pas le signaler au dernier moment.

Exemple 3

Matrice de priorisation des exigences client

Comme mentionné précédemment, il est très important pour l'équipe de projet de maintenir un contact constant avec le client. Les clients, à leur tour, peuvent proposer assez activement de nombreuses idées de mise en œuvre, qui ne sont pas toutes opportunes ou ne peuvent pas être mises en œuvre immédiatement. De plus, la mise en œuvre de certaines idées peut nécessiter des coûts supplémentaires.
Par conséquent, il est nécessaire, avec le client, de clarifier la valeur de chaque tâche pour son entreprise.

Travailler avec des valeurs et des priorités est également une approche de coaching qui peut être facilement mise en œuvre à l'aide d'une matrice de priorités spécifique aux besoins des clients. Les tâches sont réparties sur tous les quadrants de la matrice, en fonction de leur valeur pour le client et des coûts estimés. Après cela, il y a une analyse des tâches que nous laissons travailler (il s'agit de tâches qui entrent dans le quadrant de haute valeur à un coût minimal), et lesquelles doivent être pensées en termes d'augmentation de valeur ou de réduction des ressources nécessaires.

Donc, si tout à coup l'un d'entre vous, en lisant cet article, s'oppose à l'idée d'une interaction constante avec le prochain Felix Sigismundovich parmi vos clients afin d'apporter de nouveaux ajustements au projet, alors ne vous inquiétez pas ! Ces réunions n'épuiseront pas vos nerfs, car, en utilisant cet outil, vous n'aurez pas besoin de vous précipiter aveuglément pour exécuter une nouvelle idée folle sur 1000 similaires ... Travailler avec cette matrice lors de réunions avec le client aidera à rendre votre communication aussi productif et vraiment engageant que possible.

Que veulent nos clients ? Mise en œuvre du projet de haute qualité et dans les délais, ainsi que l'attention à vos souhaits.
Que veulent les chefs d'équipe de projet ? Pour que tous les membres de l'équipe, en plus du professionnalisme, aient un degré élevé responsabilité du résultat et ont été impliqués dans le processus de mise en œuvre du projet. Cela conduira finalement à un travail bien coordonné et à la création d'un produit capable de satisfaire les souhaits du client, voire de les dépasser.
L'approche agile nous permet de réaliser à la fois le premier et le second.

Cependant, il est important de comprendre que dans ce cas, Agile devient votre style de gestion et de communication. Et tout comme les styles de gestion traditionnels, il existe côtés positifs et des risques, la gestion agile a ses goulots d'étranglement.

Quand on parle de gestion du style de coaching, on veut dire que l'équipe avec qui on a affaire est assez mature. il Des gens créatifs qui ont au départ un intérêt pour la matière, une envie de se réaliser, un certain sens des responsabilités et de l'implication.

Nous disons que le coaching est toujours un travail de conscience et avec un sens des responsabilités à 100%. Et si ces qualités de vos collaborateurs ne sont pas encore au bon niveau, alors il vous sera assez difficile d'appliquer le coaching Agile dans sa forme la plus pure. Par conséquent, vous pouvez utiliser des styles de gestion mixtes, "agrandissant" progressivement votre équipe à un niveau où vous pouvez utiliser en toute sécurité l'approche Agile de la gestion.
Et cela vous mènera sans aucun doute, vous et votre équipe, vers de nouveaux sommets ! Et vos clients satisfaits et reconnaissants ne voudront jamais vous échanger contre quelqu'un d'autre !

Ekaterina Kudryavtseva, coach d'affaires, coach

Automne 2016 Sberbank informé sur Commencez programmes transformation Sbergile(Sberbank+ Agile), qui repose sur la méthodologie de développement logiciel Agile (« Agile Development Methodology ») et se positionne comme l'événement le plus marquant de l'histoire de la banque.

"Agile est peut-être la transformation la plus radicale de notre histoire, au cours des 175 années de notre développement", a déclaré German Gref, directeur de Sberbank.

Les coachs agiles jouent un rôle clé dans le programme, et vous trouverez ci-dessous une description de cette offre d'emploi en mode "question-réponse".

Coachs agiles : questions et réponses

Question: Pourriez-vous s'il vous plaît nous faire savoir s'il est possible de compter sur une prolongation de la date limite d'acceptation des candidatures ou sur une autre itération de recrutement dans le groupe de coachs après un certain temps ?

La date limite de candidature a été prolongée d'une semaine (jusqu'au 20 juin). En ce moment, la sélection est en cours pour l'équipe de coachs agiles pour la première vague de transformation agile. Les décisions sur la manière dont se déroulera la sélection des coachs agiles pour la deuxième vague n'ont pas encore été prises.

Question: Veuillez me dire quand les informations sur les dates exactes de la formation et le calendrier des entretiens avec les candidats apparaîtront ?

Les entretiens avec les candidats ont déjà commencé. Chaque candidat ayant passé avec succès la première étape de sélection (sur dossier) recevra une convocation individuelle pour un entretien. Chaque candidat sera interviewé par deux membres du groupe de travail sur la transformation agile de la Banque. Des groupes d'entraînement seront constitués après le 15 juillet. La formation des participants à la première vague de transformation Agile débutera le 1er août 2016.

Question: Quelles sont les perspectives de développement et de carrière d'un coach Agile ?

Vous obtenez une occasion unique de développer l'une des compétences les plus demandées sur le marché aujourd'hui. Concernant l'évolution de carrière : en Agile il n'y a pas de hiérarchie des postes (boss-subordonné), mais il y a une hiérarchie des compétences (celle qui est la plus utile à l'équipe pour résoudre les tâches est valorisée plus haut).

Question: La mise en œuvre d'Agile me rappelle la mise en œuvre de PSS. Ou y a-t-il des différences fondamentales?

La principale différence est qu'en Agile, les équipes sont responsables du produit qui sera livré à l'utilisateur final. Alors que les unités PSS doivent se concentrer sur l'amélioration des processus et une culture d'amélioration continue, aider les autres unités à devenir plus efficaces.

Question: Vous demandez d'informer à l'avance votre manager que vous participez à la sélection. Mais n'indiquez pas qu'il est nécessaire d'obtenir l'approbation du responsable. Est-il vrai qu'il n'est pas nécessaire d'obtenir le consentement pour participer au concours ; en cas de sélection réussie, le responsable ne pourra pas opposer son veto ?

Oui tout est correct. Mais vous devez comprendre que le processus de transition doit être rendu aussi indolore que possible pour l'unité dont vous sortez.

Question: Combien d'entraîneurs comptez-vous recruter ?

Dans un premier temps, il est prévu de recruter 30 personnes.

Question: Quels postes sont considérés pour ce poste?

Il n'y a pas d'exigences particulières pour le grade et le poste. Le concours est ouvert aux employés du Siège / PCP du Bloc Technologies / Sberbank-Technologies à Moscou, qui possèdent les qualités suivantes :

1. Capable de rallier une équipe pour obtenir des résultats.
2. Ils créent une atmosphère inspirante et aident à se développer.
3. Peut écouter et trouver langue mutuelle avec des personnes différentes.
4. Ils comprennent la nature des conflits et savent comment les résoudre.
5. Capable de conduire des changements, avoir une expérience de participation à des projets réussis.
6. Avoir une expérience en Agile (souhaitable).
7. Participé à des projets avec une composante informatique (souhaitable).

Question: Combien d'équipes le coach Agile supervisera-t-il ?

Un coach Agile supervisera 3 à 5 équipes.

Question: Que fera exactement un coach Agile ? Il s'agit d'une formation d'équipe ou d'une participation directe à les activités du projet en tant que consultant mentor? Les responsabilités du coach se limiteront-elles à la mise en œuvre Agile, ou les nouveaux processus seront-ils mis en place pour traiter un éventail de problèmes beaucoup plus large ?

Le poste de coach Agile n'implique aucune autorité administrative, de supervision ou financière. Les principales transformations sont réalisées grâce à l'utilisation d'outils de facilitation, de formation, de suivi des dynamiques de groupe, de conversations en tête-à-tête, en posant les bonnes questions.

Principales responsabilités et pouvoirs d'un coach Agile :

1. 1. formation des membres de l'équipe
   2. lancer une équipe, mettre en place des processus pour obtenir des résultats
   3. travailler sur le développement continu et l'amélioration des méthodes Sbergile (en collaboration avec d'autres formateurs Agile) et leur mise en œuvre dans le travail quotidien des équipes
   4. développement de procédures d'échange de connaissances et d'expériences au sein de la Banque
   5. aider l'équipe à gagner en efficacité et en maturité
   6. suivi de la dynamique de groupe du développement de l'équipe
   7. mener des discussions individuelles avec les membres de l'équipe sur des questions d'efficacité individuelles
   8. identification des problèmes (et réussites) des équipes, aide à leur résolution
   9. participation à l'évaluation régulière conjointe des membres de l'équipe, recherche d'opportunités d'amélioration et transmission de ces opportunités aux équipes (POCLAC)

Question: Le programme est-il conçu uniquement pour les employés des services bancaires situés à Moscou ?

Lors de la première étape, il a été décidé d'attirer des candidats parmi les employés qui travaillent dans Bureau central et SBT et PCP du site de Moscou. Cela s'explique principalement par le fait que les candidats disposent d'un délai de trois mois pendant lequel ils peuvent retourner dans leur lieu de travail. Ainsi, les candidats gestionnaires seront tenus de maintenir ces postes vacants durant cette période. Il n'existe pas encore de telles dispositions pour les banques territoriales. De plus, le budget du projet n'inclut pas les frais de réinstallation à ce stade.

Question: Quel format de travail est prévu ? Est-ce à temps plein ou est-il possible de le combiner avec les activités actuelles ? Est-il possible de terminer ce programme et de rester dans la division actuelle ?

Après la formation, les coachs Agile consacreront 100% de leur temps de travail à de nouvelles tâches avec une séparation complète du processus précédent. L'option de combiner avec les activités actuelles n'est pas prévue. Vous ne pouvez pas suivre de formation, mais restez dans votre unité actuelle.

Question: Où les entraîneurs seront-ils géographiquement situés pendant l'entraînement ? Après l'entrainement? Les déplacements professionnels sont-ils possibles ?

Pendant la formation et les travaux ultérieurs, l'emplacement permanent du coach Agile est le public cible (Moscou). Les voyages d'affaires ne sont pas inclus.

Question: Comment se déroulera la sélection ? Uniquement par l'essai et le curriculum vitae soumis ou y aura-t-il des étapes supplémentaires, des entretiens personnels, autre chose ?

La sélection se déroulera en trois étapes :

1. Examen des CV, des essais, étude des informations sur le candidat à partir de la base de données RH
2. Entretien avec un recruteur
3. Entretien avec deux membres du groupe de travail sur la transformation Agile, dont un coach Agile expérimenté

Question: Quand les résultats du concours seront-ils annoncés ?

Les résultats du concours seront résumés fin juillet. Mais les décisions sur des candidats spécifiques peuvent être prises plus tôt

Question: Puis-je postuler si je n'ai pas encore terminé ma période d'essai ?

Vous pouvez si vous remplissez les conditions d'éligibilité

Question: La connaissance est-elle requise de la langue anglaise? Et à quel niveau ?

La connaissance de l'anglais est la bienvenue Niveau intermédiaire, car cela nécessitera l'étude de divers textes non traduits, présentations, matériel vidéo.

Question: Combien de temps durera la formation ? Est-il possible de le combiner avec le travail en cours pendant la formation ?

La formation des coachs Agiles de la première vague du projet débutera le 1er août et se déroulera en modules pendant environ deux semaines. Le cursus est en cours de finalisation. Après cela, ils pratiqueront aux côtés de coachs agiles expérimentés du marché externe. Pendant la formation, une distraction à 100% du processus de travail sera requise. Des informations plus détaillées sur les questions de formation paraîtront prochainement.

Question: Dites-moi, s'il vous plaît, est-il possible d'aller à ce programme en parallèle avec le sixième flux de Sberbank 500 ?

Combiner travail de coach agile et formation dans le cadre du programme Sberbank 500 est possible. Dans le même temps, il faut tenir compte du fait que la transition vers le poste de coach agile implique le développement d'une nouvelle spécialité et nécessitera beaucoup d'efforts et de temps. Par conséquent, combiner le rôle d'un coach agile avec une formation dans le programme de niveau Sberbank 500 peut être très difficile.

Question: Le coaching permanent sera-t-il formé après (avant) le coaching ? subdivision structurelle par Agile ? L'entraîneur travaillera-t-il dans cette structure ou retournera-t-il sur son ancien lieu de travail ?

Après une période de test de 3 mois, les coachs agiles seront transférés dans une unité structurelle distincte.

Question: Que signifie la période de trois mois pendant laquelle vous pouvez revenir à votre poste précédent et faire les mêmes choses que vous faisiez avant Agile ? A partir de quelle heure ce délai est-il calculé ?

Une période de trois mois est accordée pour les cas où un employé, pour une raison quelconque, ne pourra pas poursuivre sa carrière de coach agile. Cela pourrait être sa décision ou celle de l'équipe. Ce rôle est complètement nouveau et de nombreux problèmes liés à ses fonctions ne sont pas complètement clairs aujourd'hui. Par conséquent, il a été décidé de maintenir le salarié dans son ancien poste pendant trois mois, après quoi il pourra (si nécessaire) reprendre ses anciennes fonctions sans aucune conséquence négative.

Question: Qu'est-ce que cela signifie : « consacreront 100 % de leur temps de travail à de nouvelles fonctions » en lien avec « l'ancien lieu de travail sera attribué aux coachs Agiles » ? Pendant trois mois, les coachs seront répertoriés dans leur département/département d'origine, mais exerceront des fonctions de coaching tout en recevant des tâches d'un autre manager ?

Très bien. Pendant les trois premiers mois, le candidat sera dans la même division, mais effectuera de nouvelles fonctions 100% basées sur les tâches qui seront formées avec la nouvelle équipe. Et l'appréciation du travail des entraîneurs sera influencée par l'appréciation des équipes avec lesquelles il travaille.

Question: Le domaine du coaching agile sera-t-il connecté au département d'origine après trois mois ? Le chef de leur département d'origine aura-t-il une relation avec eux après cela ?

La possibilité d'une interaction interfonctionnelle des équipes Agile avec les services dans lesquels les candidats travaillaient auparavant ne peut être exclue, mais en général le travail sera effectué de manière indépendante.

Question: Le transfert des employés vers d'autres départements/postes est-il basé sur les résultats de la formation et du travail fournis ?

L'objectif de la formation est de répondre aux besoins de la banque en coachs Agiles. Après une période de test de trois mois, les coachs agiles seront transférés dans une unité structurelle distincte. Si, pour une raison quelconque, le candidat retourne à son ancien lieu de travail dans un délai de trois mois, son transfert vers un autre lieu de travail ou sa promotion relèvera de la compétence de l'ancien dirigeant.

Question: Comment les coachs Agiles seront-ils rémunérés ? Qu'entend-on généralement par indemnisation ?

La rémunération fait référence aux conditions de rémunération matérielle qui sont actuellement appliquées dans la banque et SBT et PCP Jusqu'à la fin de l'année, les conditions de rémunération matérielle seront conservées. Ensuite, le système de récompenses matérielles pour les équipes Agiles sera utilisé, qui sera développé lors de la première vague du projet.

Question: Vous écrivez que jusqu'à fin 2016, la rémunération des coachs Agiles correspondra aux conditions de leur poste précédent. Il y a une grande envie de devenir coach Agile, cependant, en accord préalable avec le Directeur du Département, j'envisage d'être promu dans un futur proche et d'être transféré à un grade supérieur. Ai-je bien compris que si je réussis la sélection de coach Agile, je ne pourrai pas obtenir la promotion que j'attendais avant fin 2016 ?

Pendant trois mois, vous restez un employé du département dans lequel vous travaillez actuellement. Si votre manager décide d'augmenter votre note pendant cette période, il peut le faire et discuter de son offre avec vous.

Question: Quelles notes les coachs agiles auront-ils ?

La question de la notation des coachs Agiles sera abordée lors de la première phase du pilote. Le système de notation dans les équipes agiles peut différer de celui en vigueur à la Banque. La tâche de maintien des revenus est la tâche de confirmer ses compétences et aptitudes, et non de maintenir une note. Pour l'instant, à la première étape, les notes que nous avons maintenant resteront, c'est-à-dire que jusqu'à la fin de 2016, la rémunération des coachs Agiles correspondra aux conditions de leur poste précédent.

Question: En ce qui concerne les conditions de rémunération - dans les unités commerciales, l'essentiel de la rémunération incombe à la partie bonus. Comment cela sera-t-il comptabilisé en 2016 ?

Jusqu'à la fin de l'année, les conditions de rémunération matérielle seront préservées. Ensuite, il y aura un système de récompenses matérielles pour les équipes agiles, qui sera développé lors de la première vague du projet.